公共管理畢業(yè)論文-成功知識管理模式及其對我國企業(yè)的啟示

為什么在同一國家,一些企業(yè)就是遠(yuǎn)比其他的企業(yè)表現(xiàn)出眾？為什么諾基亞、IBM、西門子、通用電氣和惠普年復(fù)一年地勝于對手？盡管人工使用價格高于發(fā)展中國家20、甚至30倍,為什么許多工業(yè)化國家卻依舊繁榮？這些都是沒有答案的謎團嗎？當(dāng)然不是。所有這些企業(yè)都有一個重要的共同點：他們應(yīng)用現(xiàn)代的知識管理（knowledgemanagement）。知識管理是這些組織成功的秘密武器。
　　一、知識管理的本質(zhì) 　　在過去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調(diào)市場的占有,另一種強調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀點強調(diào)要抓住市場機會,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；第二種觀點關(guān)注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。 　　今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識以及把知識轉(zhuǎn)化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當(dāng)需要時,把適當(dāng)?shù)闹�識引入到適當(dāng)?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。 　　按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當(dāng)前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。 　　1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓(xùn)的費用,但當(dāng)員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。 　　2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)和知識產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。 　　3.顧客資本,即客戶和他們的消費習(xí)慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。” 　　4.組織資本,即競爭力的內(nèi)部來源。在當(dāng)今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創(chuàng)造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導(dǎo)團隊創(chuàng)新。 　　5.程序資本,即內(nèi)部過程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應(yīng)商的價格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。 　　6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長曲線,制定戰(zhàn)略方針時高瞻遠(yuǎn)矚而非被動響應(yīng),從而在瞬息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。 　　可見,知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學(xué)習(xí)型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應(yīng)用并且在一開始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應(yīng)用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰(zhàn)。[2] 　　二、提升組織創(chuàng)造力的方式 　　知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當(dāng)?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。 　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工的能力 　　能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗和內(nèi)驅(qū)力。基礎(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓(xùn)能使人們適應(yīng)工作環(huán)境,學(xué)會使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。 　　同時經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認(rèn)為經(jīng)驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經(jīng)驗會帶給人保守和不愿適應(yīng)變化的印象。但對知識經(jīng)濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務(wù)方面的謹(jǐn)慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無經(jīng)驗的人更少犯錯誤。 　　內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無成。當(dāng)然在某種程度上他們也能讓機器運轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴(yán)重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當(dāng)研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓(xùn),雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。 　�。ǘ�）分享內(nèi)隱知識 　　知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowl edge）、內(nèi)隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。內(nèi)隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識。傳遞內(nèi)隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。
　　野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國際組織內(nèi)深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內(nèi)隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識將與現(xiàn)存的外顯知識結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。 　　據(jù)估計,超過80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導(dǎo)和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。 　　除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識。”然而,新知識的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。 　　三、成功知識管理模式 　　在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務(wù)暢通無阻,那么增長一定會永遠(yuǎn)持續(xù)下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。 　　如果沒有明確的目標(biāo)就不可能建造一個合適的知識管理結(jié)構(gòu),所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當(dāng)然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會失敗。 　　知識管理還面臨三種困境。首先,當(dāng)前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家,他們難免把組織看成機械系統(tǒng),把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導(dǎo)致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關(guān)注新興而復(fù)雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素： 　　（一）高層管理者對未來的清晰展望 　　一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執(zhí)行官立場堅定地說服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當(dāng)中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 　�。ǘ�）創(chuàng)造組織的共同語言 　　公司的未來使命應(yīng)有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標(biāo)與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴�不同。眾所周�?只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。 　　各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認(rèn)為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。 　�。ㄈ�）所有人都有責(zé)任為組織提供情報 　　信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。 　�。ㄋ模┠�聚員工的力量 　　內(nèi)部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負(fù)責(zé)處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構(gòu)思。小組有一個領(lǐng)導(dǎo),但他沒有高高在上,而是作為潤滑劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調(diào),創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。 　　另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線性遞減,當(dāng)距離達到50米或更遠(yuǎn),每個月的接觸次數(shù)是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學(xué)習(xí)相比,這里的學(xué)習(xí)更具體也更有效。 　　（五）人人出謀劃策 　　所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網(wǎng)絡(luò),所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特�？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)字的計劃和預(yù)算系統(tǒng),但以財務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標(biāo)以確切的數(shù)字表達出來,到目前為止,這和普通的預(yù)算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標(biāo)。第三步要考慮這些目標(biāo)將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
　　總之,知識管理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進了決策過程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò)；（5）高度預(yù)應(yīng)性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。 　　四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示 　　從上面的分析可見,如果完全依賴外部創(chuàng)新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產(chǎn)品類似于服務(wù),是無形的。只有預(yù)應(yīng)性最強的供應(yīng)商才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競爭的大規(guī)模生產(chǎn)時代已經(jīng)過時,組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識管理為在當(dāng)今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。 　　國內(nèi)企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續(xù)留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質(zhì)量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準(zhǔn)備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。 　　因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠(yuǎn)景管理研究的主題：管理者應(yīng)明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,這雖然是一項挑戰(zhàn),但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見,借助網(wǎng)絡(luò)的力量參與未來發(fā)展,以全面調(diào)動組織的智力資源。 　�。ㄒ唬┧�有員工必須知道組織的最終目標(biāo)以及組織實現(xiàn)目標(biāo)的打算 　　實踐表明,多數(shù)員工對組織目標(biāo)模糊不清,更不用說實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰(zhàn)略方針和遠(yuǎn)景規(guī)劃的理解,所以他們想當(dāng)然地忽略了內(nèi)部交流�；蛘卟淮嬖诮涣�,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導(dǎo)致員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘,不能為長遠(yuǎn)計劃作貢獻。 　�。ǘ�）員工要了解組織的知識庫 　　員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。 　　第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關(guān)信息。其中應(yīng)該包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當(dāng)需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。 　　第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復(fù)雜問題。雖然時而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫應(yīng)便于通過合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。 　　第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復(fù)雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再沒人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴內(nèi)隱知識的支持,也會產(chǎn)生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負(fù)責(zé)人。這種做法值得借鑒。 　　「參考文獻」 　　[1]　[芬蘭]St ahleP,Gr nroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000. 　　[2]　[美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37. 　　[3]　[日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledge creatingcompa ny：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnova tion[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995. 　　[4]　[美]KaplanR,NortonD.TheBalancedScorecard MeasuresthatdrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,（January February）：71～79. 　　[5]　[美]BukowitzW.IntheKnow[EB/OL].http://www.cio.com/archive/041596ins.html,1996-04-15

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