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降低企業(yè)失敗成本
[內容摘要] 我們苦苦追求的利潤，就在隱藏的當中。今天的企業(yè)領導者們意識到，企業(yè)需要不斷地考評和創(chuàng)新，他們還看到，這些需求必須提前滿足。否則，一大塊本可以促成利潤增長——創(chuàng)造銷售收入、提升運作水平和成本效益——的產(chǎn)能就會降低。
缺乏考評和創(chuàng)新是形成“企業(yè)失敗成本”（business failure costs）和“喪失機會的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。上述成本的增加會影響企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。雖然實施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時還是有困難，而成本分析能力是強有力的成本管理所必不可少的。
“企業(yè)失敗成本”和“喪失機會的成本”占據(jù)了企業(yè)銷售收入的大部分，這兩項包括：
●企業(yè)對消費者投訴的回答含含糊糊，其結果是企業(yè)必須反復地回應。這就會造成銷售的損失和信譽度的降低；
●不能聚焦于新產(chǎn)品和服務；
●在流轉過程中，因為的缺陷，造成物料和產(chǎn)品的丟失和浪費；
●系統(tǒng)出故障，在線銷售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡的客戶很快就能發(fā)現(xiàn)這種缺陷。
上述不足導致了無效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，分析師和成本師都無法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應的行動。
一個常用的衡量“企業(yè)失敗成本”的方法是，計算向消費者提供“完全客戶滿意度”（complete customer satisfaction）的“質量成本”（quality cost）占銷售收入的百分比。研究發(fā)現(xiàn)，領先公司的“質量成本”占到銷售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng)新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無關因素。同時，降低了成本也就增加了企業(yè)的機會，讓它們有可能創(chuàng)造出更多的利潤。
失敗成本的構成
那些運用了上述成本測評方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來說，Union Pacific Railroad公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執(zhí)行官和他的同事們在季度企業(yè)例會上報告了他們的成果。他們按照如下四個方面來進行成本測評：
外部失敗成本 這類成本包括，因產(chǎn)品或服務表現(xiàn)不佳所造成的和銷售成本，以及無法向消費者提供“完全滿意的質量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。
內部失敗成本 因為產(chǎn)品或服務表現(xiàn)不佳在企業(yè)內部造成的成本，以及無法向消費者提供“完全滿意的質量”所造成的成本。
評估成本 這類成本包括與確保“完全顧客滿意”有關的關鍵系統(tǒng)、流程和網(wǎng)絡功能所造成的成本。
成本 這類成本包括，預先發(fā)現(xiàn)那些與"完全顧客滿意"脫節(jié)的活動而造成的成本。
正因為在市場、產(chǎn)品和服務、企業(yè)所處的位置和其他一些因素上的不同，每個公司都必須清楚定義特定的成本測評領域，找到適合企業(yè)的部分（見副欄《制造業(yè)的典型失敗成本》）。
當領導者和經(jīng)理們對這些測評的重要性看得更加清楚之后，他們就會明白，“失敗成本”通常被用作測評公司的“隱型組織”的指標。比如說，分析“失敗成本”可以暴露出：
●公司在消費者滿意度、創(chuàng)新、周轉時間和全球擴張等領域的脫節(jié)，這些脫節(jié)限制了企業(yè)的銷售潛力；
●公司的增長能力被侵蝕，因為這些本應用來促進增長的能力被浪費在彌補企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的；
●公司因缺乏統(tǒng)一的調度而無效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒有系統(tǒng)化的流程。有些組織沒有開發(fā)出有效的作業(yè)系統(tǒng)并使之成為標桿，也沒有學習其他組織富有競爭力的知識。
所有這些失敗都引發(fā)了銷售收入的下降和運營成本的增加。
測評失敗成本 在維持和促進企業(yè)的增長和利潤時，管理“企業(yè)失敗成本”扮演著重要的角色。旺盛的市場固然能讓企業(yè)過上好日子，但卻不能指望形勢能夠提供長期的支持。
Tenneco公司的產(chǎn)品不錯，生意也好，但是其兩任成功的首席執(zhí)行官邁克。沃爾什（Mike Walsh）和達納。米德（Dana Mead）沒有在經(jīng)濟情況不好的時候完全仰仗市場，也沒靠那種被米德稱之為“技術銀彈”的信息技術神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過剩引起了價格的下降。但正如米德所說，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續(xù)讓公司密切而有效地專注于管理它的系統(tǒng)化測評，并以降低“企業(yè)失敗成本”為提高效率的主要措施。
這樣做的效果是，公司減少了20億美元的“失敗成本”，并在一段時間增加了10億美元的營運收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時，也增強了Tenneco公司的實力和價值。
還有一個關于管理“企業(yè)失敗成本”的例子，那是家主營IT系統(tǒng)的開發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營經(jīng)常面臨的問題是，業(yè)務量一會兒高，一會兒平，一會兒低，行業(yè)的起伏波動對企業(yè)的盈利和增長構成了很大的影響。
面臨直接競爭對手周期性的大幅削價，企業(yè)該如何定價是需要考慮的一個重要因素。當這家公司的產(chǎn)品第一個投入市場的時候，它能維持強有力的價格。但是，隨著產(chǎn)品日益大眾化，公司的價格體系就顯得太高，因此，公司對價格競爭難以組織起有效的反抗。
這種成長和利潤周期的變化并不能全怪市場，事實上，公司所處的市場還在上升期。還應該看到，這些波動也不是由于企業(yè)的技術弱點造成的——他們的技術不錯。他們的問題是：在強有力的競爭對手和變化無窮的消費者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場營銷缺乏有效的整合。
為了提高效率，公司轉而專注測評“企業(yè)失敗成本”，他們集中在某些領先的領域，去發(fā)現(xiàn)和處理那些能帶來改進的因素。
這家公司經(jīng)過“失敗分析”（failure analysis）后發(fā)現(xiàn)：公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷上存在脫節(jié)。量化成經(jīng)濟術語后的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)的“失敗成本”占了銷售收入的23%，其中有50%是“內部失敗成本”，25%是“外部失敗成本”，20%是“評估成本”，只有5%是“預防成本”。
這些分析表明，一個主要的不足就是處理供應、生產(chǎn)和營銷問題的資源嚴重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著新產(chǎn)品的推出，從消費者處反饋來的問題也在堆積，而解決這些問題又對資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。
這些脫節(jié)之處逐漸地被更多的人所認識，也開始得到討論。但問題還遠不只這些：更大范圍的脫節(jié)還沒有被量化，造成脫節(jié)的原因還沒有找到，那種限制了為消費者創(chuàng)造價值和確立競爭性定位的因素還沒有得到診斷，與改進行動配套的管理方案還沒有出臺，相關的領導尚未到位。
對“失敗成本”的系統(tǒng)分析可以揭示存在于技術、信息、培訓和其他領域的脫節(jié)現(xiàn)象。同時，它還能發(fā)現(xiàn)因不時強調單個產(chǎn)品而非整個客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內外部的 "失敗成本"，因為公司在回應客戶變化的需求和對質量的期望時，反應確實很慢。
改進工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動，公司“預防成本”將大幅上升。改進工作的重心是，逐步加強對公司供應、生產(chǎn)和傳輸系統(tǒng)的整合。此外，預防措施還應針對挖掘、理解和超越客戶的需求和對質量的要求。
漸漸地，公司可以清除大部分對經(jīng)營產(chǎn)生影響的周期性效應，公司面貌的變化將表現(xiàn)在績效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進行快速的產(chǎn)品和服務的開發(fā)，將與公司強有力的成本結構一道，促成公司在價格上的優(yōu)勢。
關注持續(xù)創(chuàng)新
還有一個需要強調的是持續(xù)的創(chuàng)新，這里不僅是指技術的創(chuàng)新，對有遠大抱負的企業(yè)來說，創(chuàng)新要貫穿產(chǎn)品和服務開發(fā)的始終。在當今的市場，創(chuàng)新為企業(yè)提供了絕佳的機會。創(chuàng)新者的優(yōu)勢在于能采用新的技術，這些技術與提供增加客戶價值的產(chǎn)品和服務、降低周轉時間和成本息息相關。
創(chuàng)新的緊迫性在于怎樣才能快速開發(fā)適銷的新產(chǎn)品，或者是推出讓市場現(xiàn)有產(chǎn)品很快過時的新品。這種緊迫性推高了產(chǎn)品開發(fā)、投放和維護的成本，而成本又事關企業(yè)能否盈利。
一個例子是，產(chǎn)品制造業(yè)的開發(fā)和生產(chǎn)涉及眾多原，因此，在產(chǎn)品計劃、開發(fā)和制造工程上應該體現(xiàn)出積極的、不斷的創(chuàng)新精神。下列領域尤其重要：
●從管理的角度和對資源的控制角度看，應儲備測評知識，并制定階段性測評標準；
●產(chǎn)品設計的有效性和產(chǎn)品測試的可靠性相結合；
●結構清晰的項目共享計劃。
上述領域結合了“設計管理”的有效性和與客戶的直接聯(lián)系，包括為建立在數(shù)字基礎上的產(chǎn)品和流程指標而開發(fā)新的計算機模擬系統(tǒng)。這些措施能大規(guī)模地降低花費、耗時、有時候不準確的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括經(jīng)常性的對部件和產(chǎn)品特性的測試。
同其他一些系統(tǒng)流程一道，“設計管理”水平的提高能降低產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)成本。比如，它能使三個“原型系列”縮小到一個，這是因為企業(yè)的計劃能力得到了提高，整合客戶在原型開發(fā)初始階段對“Workhorse”硬件的需求的能力也得到了改善�！霸O計管理”還能降低總測試時間和對資源的占用。在開發(fā)的各個階段，在全球的基礎上提供階段性回顧時，"設計管理"都能提供有效的管理。
此外，這些管理創(chuàng)新還取得了如下成效：降低周轉時間50%；增加研發(fā)能力250%；跨越組織的所有部門，全球一體化地進行階段性回顧。
原文經(jīng)許可摘譯自The Power of Management Capital，Armand V. Fegenbaum和Donald S. Feigenbaum著。McGraw Hill公司2003年登記版權。楊彤譯。
Armand V. Fegenbaum博士是"全面質量管理"的提出者，他接受過世界各地的質量協(xié)會授予的獎勵和榮譽，他還是國際工程公司General System的總裁。Donald S. Feigenbaum是General System公司的首席運營官。他是國際公認的流程管理專家，在系統(tǒng)技術領域發(fā)表過許多有影響的書籍。
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