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項目開發(fā)中的成本控制研究
摘要：在我國許多施工企業(yè)在成本控制方面存在許多問題，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。從項目開工前的成本預(yù)測、施工中的成本控制和竣工時的工程結(jié)算三方面，詳細闡述了項目開發(fā)中的成本控制具體環(huán)節(jié)與步驟。關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；全過程
目前國內(nèi)許多施工企業(yè)還存在忽略項目開發(fā)階段成本控制，成本目標制定不嚴謹、測算不精確，責(zé)任不明確，管理人員和施工班組成本和風(fēng)險意識不強等問題，這是影響其經(jīng)濟效益的重要因素。要解決這些問題，必須合理確定成本目標，建立真實有效的成本核算體系，并對項目進行全過程成本控制。本文主要闡述了項目開發(fā)時的成本控制的具體環(huán)節(jié)與步驟，為施工企業(yè)進行全過程地成本控制提供了參考。
1 做好成本預(yù)測，確定項目目標成本
一項工程中標后，就會進入施工準備階段，此時的首要工作就是搜集各項信息，對項目的成本進行預(yù)測，確定目標成本。需要搜集的資料包括投標文件中的技術(shù)標書、經(jīng)濟標書、圖紙會審、招標答疑紀要，當時的人工及材料市場單價，關(guān)于項目周邊交通情況、水電管道布置情況等信息。
1.1 對工程直接費用成本進行預(yù)測
工程直接費用包括人工費、材料費、機械費及其他直接費用。
(1)人工費。對于人工費，首先要了解當前建筑市場的勞務(wù)行情及工人的社會平均工資水平，考慮趕工因素，確定人工單價，與預(yù)算工程量相乘，預(yù)測人工費支出額。
(2)材料費。材料費在項目成本中所占比重可高達80％，應(yīng)作為重點準確把握。要逐項分析各項主材、輔材、地材的供應(yīng)地點、運輸方式、購買價、采保費及裝卸費，確定其市場單價。對于定額中材料規(guī)格與實際用材不符的，要確定其材料價差及材料用量差異。如對于實際采用的水泥砂漿配合比與定額規(guī)定不同，先計算出其材料用量差異，然后以施工預(yù)算中的實物量為依據(jù)，參照材料消耗標準以及材料市場單價，計算出材料的預(yù)測成本。
(3)機械費。機械設(shè)備方面應(yīng)優(yōu)先考慮使用本公司自有的機械設(shè)備。如果公司使用的機械大部分為外租，那么在確定了機械租賃單價之后，要根據(jù)施工組織設(shè)計中提供的機械設(shè)備的種類、臺數(shù)、使用時間，結(jié)合項目實際情況進行調(diào)整后，與設(shè)備租賃單價相乘，即可得出設(shè)備租賃成本。對于設(shè)備用電成本，可根據(jù)設(shè)備總耗電量與用電單價相乘得出，而機械設(shè)備的耗油成本可以根據(jù)設(shè)備的總耗油量與柴油單價相乘得出。
1.2 對現(xiàn)場臨時設(shè)施成本進行預(yù)測
根據(jù)施工組織設(shè)計擬定的現(xiàn)場所需施工管理人員及二線人員數(shù)量、最高峰工人入場人數(shù)和平均工人駐場人數(shù)、大宗材料的數(shù)量及堆放地點、工期長短等因素，確定臨時設(shè)施的面積、生活用水用電設(shè)施的數(shù)量，與土建單方造價及水、電單價相乘，即可初步估算出臨設(shè)成本。
1.3 對現(xiàn)場管理費用進行預(yù)測
除上述兩項費用開支以外，現(xiàn)場管理人員的工資、辦公費、交通費、文明設(shè)施費、檢驗試驗費等因無定額可循，可根據(jù)以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)預(yù)測開支數(shù)。
1.4 對風(fēng)險成本進行預(yù)測
工程施工進行當中必須要考慮到一些不可預(yù)見因素，預(yù)測其風(fēng)險成本。造成成本風(fēng)險的因素主要有不可抗力、項目所在地的物價上漲、相關(guān)政策法規(guī)的變化及特殊施工方案等，如事先對風(fēng)險估計不足，則會給成本目標帶來很大的負擔(dān)。風(fēng)險成本準確預(yù)測的關(guān)鍵是要熟悉工程施工方案，了解工程特點，掌握特殊施工工藝的方法，對項目所在地的周邊環(huán)境及當時的物價水平做到心中有數(shù)。
2 項目施工中的成本控制
2.1 加強施工組織�？刂乒こ讨苯映杀�
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。
2.1.1材料成本控制
(1)大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。同時注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
(2)切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度。施工班組嚴格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；堅持余料回收。
(3)周轉(zhuǎn)材料及料具的管理。周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。
(4)輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。 2.1.2 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1－2家信譽良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工。定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難�？刂品嵌~用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。
2.1.3 機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用；加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。
2.2 加強項目管理，控制工程間接成本
工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：
(1)臨時設(shè)施費。
臨時設(shè)施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。
(2)項目管理費用。
根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。
(3)分包工程。
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。
(4)質(zhì)量。
工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。
(5)工期。
項目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。
(6)施工技術(shù)。
技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中。要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。
上述六個方面是構(gòu)成施工項目工程間接成本產(chǎn)生的重要因素。人員的精簡可以產(chǎn)生高的效率，有先進的施工技術(shù)支持可以大大提高生產(chǎn)效率和原材料的損耗率、提高質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)率，縮短工期，從而降低管理成本和質(zhì)保金的開支。項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設(shè)計原則。
3 竣工結(jié)算階段的成本控制
這是工程造價控制的最后階段。工程項目經(jīng)濟效益的好壞，與最后階段的工程決算編制完整正確與否息息相關(guān)。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用(包括索賠)形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題，要查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。
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