淺談供電企業(yè)的成本控制

[摘要]成本管理是永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財務部門最主要的職責和任務之一,也是各供電局在做大售電量、出實力的基礎上,通過管理出實力的最具體、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目標要具體具體,關鍵是分解成本性態(tài),根據(jù)“量本利”分析明確成本控制的具體目標。供電企業(yè)開展成本控制要樹立發(fā)展觀,實行精細化成本管理,不僅要抓“大成本”,還要抓“小費用”,確確實實做到“全員、全過程、全方位”“三全到位”。
[關鍵詞]供電企業(yè);成本控制;精細化成本管理
[作者簡介]李永初,廣西電網(wǎng)公司南寧供電局財務部主任,廣西南寧。530000
[中圖分類號]G250.21
[標識碼]A
[文章編號]1007-7723(2006)11-0078-02
成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財務部門最主要的職責和任務之一,也是各供電局在做大售電量發(fā)展出實力的基礎上,通過管理出實力最具體、最有效的措施之一。筆者在供電局財務部門具有十幾年的成本管理工作經(jīng)驗,在成本控制方面做了許多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦時的單位供電成本支撐了107億的售電量,其他年份的單位供電成本也同樣低于40元/兆瓦時,大大低于同行平均水平。為更好地經(jīng)驗,全員、全過程、全方位地抓好成本控制,筆者就供電企業(yè)成本控制談點粗淺看法,供大家。

一、制訂科學合理的成本控制目標

談起成本控制,大家普遍就會想到降低成本,這是各單位領導以及業(yè)務部門討厭談論的話題,也是財務部門最為頭痛的事情。
認為控制成本就是降低成本的觀點其實是對成本控制目標的一種誤解。成本控制目標應該是一種動態(tài)目標,應隨著企業(yè)所處發(fā)展階段及其采取的發(fā)展戰(zhàn)略而改變。如在一個新生的或快速發(fā)展的供電企業(yè),有必要采取差異化戰(zhàn)略以迅速滿足顧客需要,搶占電力市場,成本控制的目標就不應是一味降低成本,而是籌措資金,滿足市場需要;相反,在增長緩慢、相對成熟的供電企業(yè),機構臃腫、效率低下是這一發(fā)展階段的主要特征,企業(yè)效益的增長主要靠苦練內(nèi)功、深挖潛力、開源節(jié)流,降低成本成為成本控制的主要目標;但到了衰退期,既無開源潛力,也無節(jié)流措施,要完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè),有必要進行變革管理,實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。變革成本是本階段的主要支出,調(diào)整成本結構成為本階段的成本控制目標。
另外,也不能簡單認為成本控制目標只要死守發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略就行了。成本控制的目標要具體問題具體分析,關鍵是分解成本性態(tài),根據(jù)“量本利”分析方法明確成本控制的具體目標。
供電企業(yè)一般把成本費用劃分為變動成本和固定成本、可控成本與不可控成本。購電費是變動成本,是可控的;設備成本(如折舊費、修理費、材料費等)、人工成本(工資、福利費、社保費用等)以及其他費用是固定成本,其中折舊、工資及相關費用對供電局而言是不可控的,修理費、材料費和其他費用是可控的。變動成本的變動基本上是線性的,一般隨著購電量、售電量變動而同比例變動;固定成本相對一定規(guī)模的售電量是固定的,也是必須發(fā)生的(不管售電量是否增長其同樣發(fā)生),但相對其作業(yè)量同樣是線性變動的,在不同售電量規(guī)模之間就會顯現(xiàn)一種非線性變動態(tài)勢,如階梯狀跳躍等。因此,制訂成本控制目標就不能一味地認為固定成本(包括可控的和不可控的)就應保持不變,而是要做好成本控制的基礎工作,合理估計作業(yè)量。只要其作業(yè)量發(fā)生了增長,其總成本就必然增長。
因此,制訂成本控制目標不僅要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和利潤目標,更要合理估計作業(yè)量規(guī)模,確保成本控制目標的合理性和可操作性。各供電企業(yè)制訂成本控制目標出現(xiàn)的主要問題就是固定成本目標制訂沒有業(yè)務量基礎,固定成本的制訂只按“可控固定成本=總收入-目標利潤-購電費(變動成本)-不可控固定成本”這一公式倒推,而未考慮可控固定成本的實際作業(yè)量,制訂出來的可控固定成本目標遠遠無法滿足日常正常的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理需要,甚至最終為完成指標而編造指標,出現(xiàn)弄虛作假行為。

二、供電成本控制的觀

近幾年來,受城農(nóng)網(wǎng)改造及電力體制改革等因素,供電企業(yè)成本控制面臨嚴重困難,主要是:

(一)受地方影響,規(guī)模效益無法形成
除一些沿海發(fā)達城市,大多數(shù)中、西部地區(qū)的供電企業(yè)受地方經(jīng)濟影響,根本無法形成規(guī)模效益,部分西部欠發(fā)達的縣級供電企業(yè)更是用戶少、電量少。1998年以來開展的城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設與改造更是一項德政工程、民心工程,部分山區(qū)僅幾戶農(nóng)戶,全年電費不過幾十元,但從承擔更多責任的角度,供電企業(yè)責無旁貸地投入巨資,這種沒有任何規(guī)模的投資的代價是可想而知的。

(二)受電價政策影響,供電企業(yè)成本空間有限
近年來,的電力體制改革進一步深化,但由于配套措施未能同步,供電企業(yè)兩頭受壓:一邊是銷售端的國家定價,即使是煤電聯(lián)動也無法對市場做出快速反應;一邊是上網(wǎng)端的競價交易,尤其是近年煤電油運緊張,上游能源漲價迅猛。在這種兩頭受壓、甚至電價倒掛的情況下,供電企業(yè)的成本空間十分有限。

(三)受城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造影響。折舊成本和維修費用負擔沉重
從1998年以來開展的城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設與改造工程是一項德政工程、民心工程,功在當代,利在千秋。城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造后實現(xiàn)了同網(wǎng)同價,電價大幅下降,國家拉動了內(nèi)需,農(nóng)民得了實惠。但由于電價政策不到位,城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造的巨額投資缺乏充足的還貸來源,折舊成本和維修成本十分沉重。

(四)可控固定成本預算遠遠無法滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營需要
以筆者所在供電局為例,企業(yè)規(guī)模在短短五年內(nèi)擴大了近四成,但受購電成本和城農(nóng)網(wǎng)資產(chǎn)折舊、修理等費用大幅增長的擠壓,可控固定成本(修理費、材料費、其他費用)空間十分有限,連續(xù)5年預算不增反降,已遠遠無法滿足日常需要,大大影響企業(yè)的安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務水平。
面對成本控制的嚴峻形勢,供電企業(yè)的成本控制應樹立科學發(fā)展觀,遵循以下幾個原則:
1.在發(fā)展中解決,發(fā)展出實力。全力增供擴銷,加大低谷電量銷售,做大電量,形成規(guī)模效應。
2.管理出實力,樹立“大成本”觀念,抓好成本管理的全員、全過程、全方位控制。
(1)全員——不僅是領導重視,三級控制,還必須全員參與,人人有成本控制指標。修改成本控制管理標準,督促歸口部門發(fā)揮作用,細化費用指標,細化考核標準,將成本控制指標完成情況與個人績效工資掛鉤考核掛鉤,真正開創(chuàng)全員節(jié)流的成本控制局面。
(2)全過程——不僅是生產(chǎn)維修,還必須從設計、采購、施工各環(huán)節(jié)嚴格成本管理,從成本控制的事前、事中、事后全過程進行實時監(jiān)控。

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