供應鏈運營管理綜述論文

　　有人說，一個企業(yè)采取什么樣的供應鏈整合戰(zhàn)略，就已經決定了它為客戶帶來什么樣的服務水平和價值。的確是這樣，試想如果這個供應鏈的資源整合和配置不良，即便是每個環(huán)節(jié)都達到了較高的效率，企業(yè)也是無法達到最優(yōu)的競爭力水平。所以，對一個企業(yè)來講，首先要考慮的就是在充分分析現有資源和未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，最高效和最優(yōu)化的配置、整合企業(yè)資源。不僅需要具體一定的戰(zhàn)略眼光，更需要具有專業(yè)能力的供應鏈管理專家來參與，既立足于企業(yè)現有資源，又能充分預期將來的發(fā)展趨勢，采取先進的供應鏈模式來整合系統(tǒng)資源。在現實中，這一點恰恰是很多企業(yè)所忽視的，特別是一些中小企業(yè)，仍然在依靠企業(yè)發(fā)展初期繼承下來的慣性思維在運營企業(yè)，很多管理者仍然缺乏供應鏈管理的意識，僅僅把關注點放在企業(yè)產品的研發(fā)和市場拓展上面，殊不知隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，供應鏈模式和效率往往是企業(yè)優(yōu)勢和競爭力唯一差異所在。在企業(yè)確定了供應鏈戰(zhàn)略和資源配置以后，接下來就是要有一個與之相配套的EPR系統(tǒng)，將企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略中的各個流程具體地通過ERP系統(tǒng)來實現。一個好的與之發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的ERP系統(tǒng)是一個企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的組成部分，它能夠提高企業(yè)的運營效率，降低經營成本。

　　在一個企業(yè)確定了全球資源配置戰(zhàn)略之后，首先，它要考慮的問題就是客戶服務戰(zhàn)略。在整個供應鏈條之中，客戶服務可謂重中之重，因為它不僅是企業(yè)競爭力的體現，它對供應鏈前端的各個環(huán)節(jié)更有著非常重要的影響�？蛻舴�務管理，首先要對不同的客戶確定不同的服務水平，設定不同的庫存?zhèn)湄浰�平和不同的供貨周期，例如，按�?0/20原則或者基于企業(yè)自身的需求，將客戶分成ABC等級，對A類客戶設定較短的供貨周期，并根據此周期設定合理的庫存水平。對C類客戶一般設定相對長一點的供貨周期，相應所備庫存水平較低或者沒有庫存。在非特殊情況下，要求銷售部門嚴格按照此原則來進行客戶訂單的處理。對于庫存水平的管理，涉及到再訂購點和最小安全庫存的概念，需要運用合理的工具和技術來計算ROP和MinSS的數值，對它們進行合理的設定，以實現最小庫存量和最優(yōu)客戶服務之間的平衡。對于ROP和MinSS的設置是一個難點，因為每個企業(yè)都希望以最小的庫存數量來實現最好的客戶服務，然而在現實中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對實現的。其次，銷售部門給生產部門的預測這一環(huán)節(jié)尤為重要。大多數企業(yè)都是基于預測安排生產，因此預測的準確性直接影響著企業(yè)內部生產的準備、人員的配備、生產進度的調整等工作的開展，特別是對于供應鏈前端的采購管理產生更為重要的影響。因此，每個企業(yè)需要花費大量人力來做好預測工作。需要說明的一點是，預測并單單是市場部或者銷售部一個人的問題，預測工作的展開除了市場和銷售人員參與之外，生產部門也必須有專人參與制定的過程。銷售人員更了解市場情況，但是不了解內部生產狀況，而生產人員恰恰相反，只有將兩者合理結合起來，才能制定出較為有效和精確的預測。很多企業(yè)一般都成立專門的部門，設立需求專員來進行預測工作的展開。確定了預測以后，在企業(yè)實際的運營過程中，企業(yè)也要開發(fā)出一種銷售與生產部門更加有效的溝通方式，使得來自市場來自客戶的信息能夠第一時間地，以一種合理和有效的方式及時反饋到生產部門和采購部門，使他們能夠及時做出反應，以確�？蛻粲唵蔚募皶r滿足。特別是一些以項目為導向的生產企業(yè)，每個項目都有著不同的客戶需求，并且通常項目要求的周期較短，留給企業(yè)的反應時間較短，這就需求銷售部門必須能夠與生產部門、采購部門進行有效并及時地溝通和信息共享，以確保項目能夠順利地按時完工。

　　采購管理戰(zhàn)略在整個供應鏈中也占有著非常重要的地位。對于某些企業(yè)或者某些行業(yè)來說，它往往是整個供應鏈各環(huán)節(jié)最重要的也最難實施的部分，它往往對整條供應鏈的效率，特別是客戶服務水平起著決定性的作用。因此，每個企業(yè)都應充分重視并做好自身的采購管理。首先，企業(yè)高層要制定出一套合理的采購管理戰(zhàn)略，即確定同供應商的長期合作伙伴關系，而不是短期內的欺詐、牟利行為。要對供應商的地里分布做出整體的規(guī)劃，對供應商的選取有明確的指導原則，建立對供應商資質、內部體系評估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應商管理的主要關注點在于原材料庫存、交貨周期、供應商準時/及時交貨率和供應商質量這幾大方面。在對這幾方面進行管理的過程中，有一個總的原則，那就是對于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應商的管理活動當中去，要參與并幫助供應商建立合理的控制體系、改善其內部業(yè)務流程、協助其整合內部資源，也就是說將自身和供應商置于同一條船上，共同發(fā)展和進步。要想實現一個好的供應商管理，除了與其建立良好的合作關系之外，使它與企業(yè)自身建立同等的價值觀，親自參與供應商管理活動并幫助供應商一起成長和進步也是非常重要的。

　　原材料的庫存戰(zhàn)略和庫存管理是供應商管理中的核心，因為它涉及到企業(yè)與供應商之間的合作方式，影響著供應商的供貨周期，更影響著供應商具體的供貨表現。首先，企業(yè)要考慮與供應商之間的庫存合作方式。通常的合作方式包括直接購買庫存、寄售庫存和WMI庫存等。WMI合作模式是將企業(yè)與供應商的系統(tǒng)進行整合，開發(fā)一個公共的平臺，在這個公共平臺上共享雙方的信息。供應商可以在這個平臺上看到自己放置在企業(yè)倉庫的WMI庫存水平，可以看到每種型號實際的消耗數量，看到未來一段時間內（較短時間內）相對準確的預計消耗等，這樣能夠讓供應商第一時間掌握客戶企業(yè)的實際需求狀況，有利于其內部的排產和計劃安排。在此平臺上，客戶企業(yè)也可以看到供應商一方的產能狀況、所備的成品半成品庫存狀況以及短期內的計劃安排等，這樣能夠讓客戶企業(yè)更加清晰和明確地看到供應商的反應和投產狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運營模式。我們知道，在供應商管理中，企業(yè)與供應商之間一個有效、及時合理的信息溝通是非常關鍵的，及時暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應商能夠將有限的產能用在客戶急需的產品上，最大化實現客戶的需求。

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