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關(guān)于軟件項目管理中的風(fēng)險分析與管理
論文摘要：介紹了軟件項目風(fēng)險的重要性，探討了軟件項目風(fēng)險管理的主要過程和步驟以及常用的工具和方法，詳細(xì)分析了軟件項目中常見的風(fēng)險類型和風(fēng)險成因，最后給出了經(jīng)典的風(fēng)險管理模型和常用的風(fēng)險應(yīng)對措施．
論文關(guān)鍵詞：項目管理；風(fēng)險分析；風(fēng)險管理；風(fēng)險應(yīng)對；模型
0引言
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越大，各軟件企業(yè)在開發(fā)活動中都為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的、進(jìn)度和質(zhì)量順利完成而進(jìn)行有效的分析和管理．但因軟件是純知識產(chǎn)品，其開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證，加之軟件系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜性等原因，造成了開發(fā)過程中存在某些“未知量”或“不確定因素”，這必然給項目的開發(fā)帶來一定程度的風(fēng)險，可能會使項目計劃失敗或不能完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)．
軟件項目都存在著這樣那樣的風(fēng)險，軟件項目風(fēng)險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預(yù)算和進(jìn)度等方面的問題以及這些問題對軟件項目的影響進(jìn)行分析，積極尋求風(fēng)險應(yīng)對方法，做好風(fēng)險管理計劃．
軟件項目風(fēng)險會影響項目計劃的實現(xiàn)，如果項目風(fēng)險變成現(xiàn)實，就有可能影響項目的進(jìn)度，增加項目的成本，甚至使軟件項目不能實現(xiàn)．如果在進(jìn)行軟件項目開發(fā)時，注重風(fēng)險分析，實施風(fēng)險管理，就可以最大限度的減少風(fēng)險地發(fā)生，從而提高項目成功的機會．
目前，國內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項目的風(fēng)險管理，結(jié)果造成軟件項目經(jīng)常性的延期、超過預(yù)算，甚至失敗．成功的項目管理一般都對項目風(fēng)險進(jìn)行了良好的管理．因此，任何一個系統(tǒng)開發(fā)項目都應(yīng)將風(fēng)險管理作為軟件項目管理的重要內(nèi)容．總之，對項目風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確的判別，為項目決策層和管理人員提供科學(xué)的評估方法，是十分必要的．
1項目風(fēng)險管理
項目是一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動具有一個明確的目標(biāo)并且必須在特定的時間和預(yù)算內(nèi)依據(jù)規(guī)范完成．項目風(fēng)險管理是指為了最好的達(dá)到項目的目標(biāo)而去識別、分配以及應(yīng)對項目生命周期內(nèi)所產(chǎn)生風(fēng)險的科學(xué)與．項目風(fēng)險管理的主要目的是系統(tǒng)識別與項目有關(guān)的風(fēng)險，評價、管理和改善項目的執(zhí)行效果．項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是使?jié)撛跈C會或回報最大化，使?jié)撛陲L(fēng)險最小化．它有影響項目設(shè)計和項目基準(zhǔn)計劃的潛力．
風(fēng)險管理涉及的主要過程和步驟包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險應(yīng)對計劃制定和風(fēng)險監(jiān)控，如圖1所示．
[1]
(1)風(fēng)險識別.風(fēng)險識別在項目的開始時就要進(jìn)行，并在項目執(zhí)行中不斷進(jìn)行.也就是說，在項目的整個生命周期內(nèi)，風(fēng)險識別是一個連續(xù)的過程．軟件項目由于其本身的創(chuàng)造性，注定了其風(fēng)險的復(fù)雜性．風(fēng)險識別包括確定風(fēng)險的來源，風(fēng)險產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險事件有可能影響本項目．風(fēng)險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當(dāng)在項目的自始至終定期進(jìn)行．
風(fēng)險識別的過程如圖2所示，風(fēng)險識別的輸入可能是項目的WBS、SOW以及項目相關(guān)信息等數(shù)據(jù)；風(fēng)險識別的常用方法是建立“風(fēng)險條目檢查表”，利用一組提問來幫助項目風(fēng)險者了解在項目和技術(shù)方面有哪些風(fēng)險，風(fēng)險識別的輸出則是風(fēng)險列表．此外，還有風(fēng)險識別問詢法(座談法、專家法)、報表法、流程圖法、現(xiàn)場觀察法、相關(guān)部門配合法和分析法等其他方法．
(2)風(fēng)險量化．對已識別的風(fēng)險要進(jìn)行估計和評價，風(fēng)險量化的主要任務(wù)是確定風(fēng)險發(fā)生的概率與后果，風(fēng)險評價則是確定該風(fēng)險的意義及處理的費用／效果分析，常用的方法有：概率分布、外推法和多目標(biāo)分析法等．它涉及對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估，是衡量風(fēng)險概率和風(fēng)險對項目目標(biāo)影響程度的過程．風(fēng)險量化的基本內(nèi)容是確定哪些事件需要制定應(yīng)對措施．
(3)風(fēng)險應(yīng)對計劃制定．針對風(fēng)險量化的結(jié)果，風(fēng)險應(yīng)對計劃根據(jù)風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險排序和風(fēng)險認(rèn)知等依據(jù)，采取風(fēng)險控制、風(fēng)險自留和風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方法，從而為降低項目風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險應(yīng)對策略，得出風(fēng)險應(yīng)對計劃．
(4)風(fēng)險監(jiān)控．風(fēng)險監(jiān)控，包括對風(fēng)險發(fā)生的監(jiān)督和對風(fēng)險管理的監(jiān)督，前者是對已識別的風(fēng)險源進(jìn)行監(jiān)視和控制，后者是在項目實施過程中監(jiān)督人們認(rèn)真執(zhí)行風(fēng)險管理的組織和技術(shù)措施．對涉及整個項目管理過程中的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對．該過程的輸出包括應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施以及風(fēng)險管理計劃的更新．
總之，風(fēng)險管理的每個步驟所使用的工具和方法詳見表l：
2軟件項目中的風(fēng)險管理
2．1軟件項目中的風(fēng)險分類及成因分析
軟件項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術(shù)、和進(jìn)度．軟件項目開發(fā)中常見的風(fēng)險有：
(1)需求風(fēng)險．需求風(fēng)險的形成，可以從三方面進(jìn)行分析：首先是由于應(yīng)用部門的介人與參與程度不夠，考慮需求往往從部門或局部的角度出發(fā)；其次是項目組對需求的調(diào)研目標(biāo)不明晰，分析不透徹，缺乏有效的需求變化管理所造成的．這大都是因為從事軟件開發(fā)的都是“高科技人員”，都具有“從專業(yè)或?qū)W術(shù)角度出發(fā)”的特點，而往往忽視了對業(yè)務(wù)知識的深入了解，不能很好解甚至是誤解客戶的需求；第三，是由于缺乏與決策層進(jìn)行深層次的交流，難以掌握企業(yè)的發(fā)展趨勢，對需求的延伸性不明確．這些需求不確定性的風(fēng)險，都可能會造成大量工作“跑題”浪費，甚至是到項目都快要完成時，依然出現(xiàn)應(yīng)用部門對系統(tǒng)提出一些基本的業(yè)務(wù)需求，或是軟件功能實現(xiàn)了，卻發(fā)現(xiàn)實際業(yè)務(wù)已發(fā)生了變化，導(dǎo)致軟件失去了應(yīng)有的價值等，使時間和成本的投入成倍增長，甚至是系統(tǒng)無法正常投入使用．
[2]
(2)計劃編制風(fēng)險．計劃編制風(fēng)險主要體現(xiàn)在：計劃是優(yōu)化的“最佳狀態(tài)”，但計劃不現(xiàn)實，處于“期望狀態(tài)”；計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致，缺乏翔實的書面計劃；計劃基于使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；完成目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源；產(chǎn)品規(guī)模(如代碼行數(shù)、功能點以及與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比等)比估計的要大等．
(3)組織和風(fēng)險．組織和管理風(fēng)險大都是由于項目經(jīng)理或管理人員缺乏項目管理知識，對項目的工作范圍不明確，對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，對項目的風(fēng)險估計不足，而造成計劃與控制脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的項目進(jìn)度管理；而且，由于項目管理人員的協(xié)調(diào)管理能力不足，執(zhí)行力度不夠，使得項目協(xié)調(diào)和時間成本大大增加，從而造成工作延誤等．
(4)人員與開發(fā)風(fēng)險．人員風(fēng)險主要體現(xiàn)在缺乏激勵措施，士氣低下，開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局，從而降低了生產(chǎn)能力；項目后期加入新的開發(fā)人員，需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低；不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項目組，影響了項目組其他成員的積極性；由于項目組成員之間發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計欠佳、接口出現(xiàn)錯誤和額外的重復(fù)工作等．開發(fā)環(huán)境風(fēng)險主要有：開發(fā)工具未及時到位或不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具；新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長，內(nèi)容繁多；設(shè)施擁擠、雜亂破損、未及時到位或者雖到位，但不配套(如沒有電話、網(wǎng)線、辦公用品等)．
(5)設(shè)計技術(shù)和實現(xiàn)過程風(fēng)險．設(shè)計技術(shù)風(fēng)險可以直接導(dǎo)致項目失敗．選擇沒有成功的案例或不熟悉行業(yè)業(yè)務(wù)的開發(fā)商；項目的目標(biāo)、范圍超過了項目組的實現(xiàn)能力；采用不熟悉或是欠成熟先進(jìn)的開發(fā)工具、不符合行業(yè)特點的數(shù)據(jù)分析模型；設(shè)計質(zhì)量低下，分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計或制作；一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實現(xiàn)，開發(fā)人員必須使用新的庫或者自行開發(fā)新的功能；代碼和庫質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測試，修正錯誤，或重新制作等，這都無疑會使項目處于毀滅性的風(fēng)險之中．過程風(fēng)險主要有前期的質(zhì)量保證行為不真實，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作；太不正規(guī)(如缺乏對軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)的遵循)，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量欠佳，甚至需要重新開發(fā)；過于正規(guī)(如教條地堅持軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn))，導(dǎo)致過多耗時于無用的工作等．
(6)客戶與產(chǎn)品風(fēng)險．客戶風(fēng)險主要表現(xiàn)在：客戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足客戶要求，要求重新設(shè)計或重做；客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更；客戶答復(fù)的時間(如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時間)’以及決策周期比預(yù)期長；客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計和集成工作，以及額外的客戶關(guān)系管理工作．產(chǎn)品的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：開發(fā)額外的不需要的功能或依賴正在開發(fā)中的技術(shù)，從而延長了計劃進(jìn)度；嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容或與其他系統(tǒng)(不受本項目組控制的系統(tǒng))相連以及矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品，從而導(dǎo)致比預(yù)期更多的無法預(yù)料的設(shè)計、實現(xiàn)和測試工作等．
2．2常見的軟件項目風(fēng)險管理模型
針對軟件項目中的風(fēng)險管理問題，不少專家、組織提出了自己的風(fēng)險管理模型．常見的主要風(fēng)險管理模型有：連續(xù)風(fēng)險管理模型(CRM)、Boehm模型和軟件工程風(fēng)險模型(SERIM)．
(1)SEI的連續(xù)風(fēng)險管理模型(CRM)．SEICRM模型的風(fēng)險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風(fēng)險；實現(xiàn)控制風(fēng)險的策略；評測并確保風(fēng)險策略實施的有效性．CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關(guān)注風(fēng)險識別和管理，它將風(fēng)險管理劃分為五個步驟：風(fēng)險識別、分析、計劃、跟蹤、控制．
(2)BarryBoehm模型．Boehm模型的思想核心是：10大風(fēng)險因素列表．針對每個風(fēng)險因素，都給出了一系列的風(fēng)險管理策略．在實際操作時，Boehm以lO大風(fēng)險列表為依據(jù)，當(dāng)前項目具體的風(fēng)險因素，評估后進(jìn)行計劃和實施，在下一次定期召開的會議上再對這lO大風(fēng)險因素的解決情況進(jìn)行總結(jié)，產(chǎn)生新的lO大風(fēng)險因素表，依此類推．
Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)，IcL(UO)，其中RE表示風(fēng)險或者風(fēng)險所造成的影響；P(uo)表示令人不滿意的結(jié)果所發(fā)生的概率；L(uo)表示糟糕的結(jié)果會產(chǎn)生的破壞性的程度．
(3)軟件工程風(fēng)險模型(SERIM)．SERIM模型要求從技術(shù)和商業(yè)兩個角度對軟件風(fēng)險管理進(jìn)行剖析，考慮的問題涉及開銷、進(jìn)度、技術(shù)性能等．它還提供了一些指標(biāo)和模型來估量和預(yù)測風(fēng)險，由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗，因此具有很強的說服力．
[3]
2．3常見的風(fēng)險應(yīng)對措施
風(fēng)險分析活動分析的目的在于建立處理風(fēng)險的策略．而風(fēng)險規(guī)避的最好方式是把風(fēng)險控制在項目啟動階段，把損失減小到最小程度．常見的風(fēng)險應(yīng)對措施有：
(1)建立暢通的溝通渠道和溝通策略．需求的不確定性風(fēng)險很大程度上是由溝通不暢引起的．因此，在需求調(diào)研階段，要多和應(yīng)用部門溝通，了解他們真正的需求，最好能將目標(biāo)系統(tǒng)的模型向應(yīng)用部門演示，并得到反饋意見，直到雙方都達(dá)成共識，形成雙方認(rèn)可的驗收方案和驗收標(biāo)準(zhǔn)，并做好變更控制和配置，盡量降低需求不確定性風(fēng)險．
(2)配備高素質(zhì)的項目管理人員．最好是具有豐富的項目管理經(jīng)驗，或是經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識訓(xùn)練的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理，通過制定有效的項目管理計劃，并認(rèn)真執(zhí)行落實，提高項目的可控性．同時，風(fēng)險不是靜止的、一成不變的，它會隨著項目狀況的變化而變化，因此，風(fēng)險管理必須被作為一個日常的正式活動列入項目工作計劃，成為項目管理人員的一個重要工作．
(3)建立一支協(xié)作高效的項目團(tuán)隊．技術(shù)部門有技術(shù)，業(yè)務(wù)部門有需求，因此，項目組中不僅要有開發(fā)商和技術(shù)部門的參與，更要有應(yīng)用部門的參與，從而形成一個合作的項目工作團(tuán)隊，共同理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，從整體全局的角度，提出有效的信息化需求，共同研討項目進(jìn)展中出現(xiàn)的問題，共同控制項目進(jìn)度，共同為項目質(zhì)量把關(guān)．
(4)制定科學(xué)的風(fēng)險管理計劃．從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進(jìn)行審核，建立“風(fēng)險清單”，對每個可能存在風(fēng)險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準(zhǔn)確的判斷并對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控，提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備．如針對需求風(fēng)險，要制定相應(yīng)的需求變更控制；針對技術(shù)風(fēng)險，要安排核心技術(shù)人員全程參與開發(fā)等．
(5)選擇合適的開發(fā)技術(shù)．雖然在系統(tǒng)設(shè)計時需要考慮新技術(shù)的發(fā)展和技術(shù)的先進(jìn)性問題，但“最好的不一定是最合適的，最合適的才是最好的”，如果項目組的人員對所需開發(fā)的技術(shù)不熟，在滿足業(yè)務(wù)需求的前提下，盡可能采用熟悉的技術(shù)來減輕項目在或進(jìn)度方面的影響，也可以事先進(jìn)行培訓(xùn)來減輕對項目的影響，以避免因技術(shù)瓶頸導(dǎo)致的項目失�。�
3結(jié)束語
軟件項目管理從某種意義上講，就是風(fēng)險管理．在項目風(fēng)險管理中，存在多種風(fēng)險管理方法與工具，軟件項目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險管理中，才能更好地適應(yīng)快速而又無序變化的商業(yè)，才能盡量減少軟件項目的風(fēng)險，以確保在規(guī)定的預(yù)算和期限內(nèi)更好地完成軟件項目，從而促進(jìn)項目的成功．
[4]
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