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戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略
小到一個市場，大到一家，其的速度要加快，發(fā)展的質量要進步，發(fā)展的規(guī)模要擴大，生存和發(fā)展的壽命要延長，除了企業(yè)的決策層要不斷善于撲捉發(fā)展機遇外，還要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的治理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，由于企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層治理者的執(zhí)行力�！皥�(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質，也反映了治理層領導的觀念、素質和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在治理者知識技能層面上，更應著重于治理者的素質、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部分的執(zhí)行力，應把工作重點放在這個部分的治理者身上，一個好的“執(zhí)行部分”能夠彌補“戰(zhàn)略部分”的不足，而一個再完美的“戰(zhàn)略部分”也會死在滯后的“執(zhí)行部分”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)治理成敗的關鍵。一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經常出現(xiàn)在：高度集權的治理模式，職責不清的治理層次，不穩(wěn)定的治理機制，觀念、心態(tài)、素質較差的治理者等兼而有之，或某一方面表現(xiàn)較為突出的企業(yè)里。針對這些現(xiàn)狀企業(yè)應找出執(zhí)行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決，以保證企業(yè)治理良性循環(huán)地發(fā)展，形成和發(fā)揮其戰(zhàn)略競爭力。
一、好執(zhí)行能力考慮的因素
�。ㄒ唬┖玫膱�(zhí)行能力必須有好的治理團隊
企業(yè)治理模式與企業(yè)領導人的品質和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關，好的治理體制在權力結構上有一個公道、恰當的設計，并能激發(fā)出蘊含在企業(yè)領導人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權的治理模式能夠使治理者扁平化溝通，但也輕易使治理者之間責任不清，權利不明；***性較強的治理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但治理的約束力較弱，企業(yè)治理者應根據企業(yè)的實際情況，當地整體發(fā)展水平，員工素質及所從事的產業(yè)等采取相應的治理模式。但不論何種治理模式，企業(yè)領導人必須努力營造治理執(zhí)行能力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行能力的治理團隊。
企業(yè)發(fā)展需要資金、技術、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調，發(fā)揮作用好壞，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質量，乃至企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模和質量產生至關重要的。
如何培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體上風，營造有效的治理執(zhí)行能力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，夸大工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，夸大遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個題目上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序治理。同時，被領導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務流程，進步治理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要夸大“自我為中心”，而是夸大“整體利益為先導”，當發(fā)生不協(xié)調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責�！钡木瘢恢鲝埫つ慷轿回撠�，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響治理的執(zhí)行力。
在有效的執(zhí)行力執(zhí)行過程中，團隊成員的素質很重要，核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：
1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不即是能力。在企業(yè)里長期碌碌無為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的治理者，不要由于其資歷深，時間長，坐的穩(wěn)而長期在企業(yè)混日子，否則這樣的治理者多了，因人浮于事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業(yè)，更談不上企業(yè)的執(zhí)行力。
2、明確“老好人”與“治理者”的界限，人緣不即是民心�！叭司墶辈豢梢耘c群眾基礎劃等號，更不可能與群眾衡量治理者的標準劃等號。在治理題目上，要提倡“不當和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅持治理上要“真改嚴管”，用治理者的一身正氣來強化執(zhí)行力，這就要求治理者必須以身作則，君子先正己，自己不能起到表率作用，對任何執(zhí)行層都不會產生執(zhí)行力。
3、明確“周到”與“效益”的界限，老成不即是精明。企業(yè)最怕的是周到、周到的人多，為領導分擔壓力，多做有效工作，承擔責任的人少。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)改革的不斷深進，那種不了解市場營銷與技術創(chuàng)新，不熟悉企業(yè)本錢治理、財務治理和質量治理的“落伍”治理者，那種觀念陳舊、四平八穩(wěn)干工作和滿足于跑跑顛顛、送來送往，抓不住大事的“無為”治理者，必須及早退出治理的舞臺，否則再好的執(zhí)行力都會在這些人手中失效。
4、明確“言詞”與“為人”的界限，表白不即是清白。治理者在企業(yè)治理過程中應堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對治理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務實的人格氣力看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務實、工作業(yè)績突出的治理者視為好的治理者，好的治理者加上良好的心態(tài)，對執(zhí)行層會產生良好的執(zhí)行力。
�。ǘ┖玫膱�(zhí)行力要求企業(yè)領導以身作則
企業(yè)領導在治理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的題目，留意克服兩種不良的傾向。
1、關于1 1＜1的題目
有的企業(yè)領導成員由于受自身心態(tài)、素質、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權力，千方百計地籠絡一批治理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判定工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。固然自己安排的事情，下屬暫時能較順利的完成，但他人安排的事情很難得到落實，治理執(zhí)行力必然會出現(xiàn)題目。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來的下屬，僅對領導的“權力”感愛好，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執(zhí)行力比較到位，甚至可以越位執(zhí)行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執(zhí)行力就會消失殆盡。這就要求企業(yè)的領導成員高標準、嚴要求，杜盡宗派主義和小團體意識的出現(xiàn)，自己帶頭搞好團結合作，否則治理成員會無所適從，不能形成一種協(xié)力，嚴重影響領導在員工中的形象，影響執(zhí)行力的發(fā)揮。
2、關于1 1＞1的題目
企業(yè)領導成員要充分調動每個班子成員的積極性，讓班子成員的氣力遠遠大于班子里每個成員的氣力，不要作“一把手為主，其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石，這對治理執(zhí)行力的影響也是至關重要的。要做到這一點，就必須解決治理成員的物質激勵和精神激勵題目，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。這些一旦明確，治理成員的主人翁責任感就會非常強烈，特別是通過制度規(guī)定下來的班子成員的責、權、利，更會有效。只有有效地發(fā)揮每個人的作用，才能培養(yǎng)有效的治理執(zhí)行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責任心，中層員工的上進心，高層員工的事業(yè)心，達到“三心”的最佳組合。
3、要留意克服“個人主義”和“老板英雄主義”的滋生
企業(yè)“老板”在企業(yè)發(fā)展中的貢獻是人所共知的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板的“個人主義”和“老板英雄主義”隨之而誕生，長期下往，企業(yè)就會出現(xiàn)員工的“老板恐懼癥”。由于企業(yè)的一切大小事務全由“老板”一個人說了算，責任就由“老板”個人來承擔，“老板”在治理上是“孤膽英雄”，在責任上也成了“孤家寡人”。從表面上看，企業(yè)的治理執(zhí)行力比較到位，企業(yè)“老板”是敢于承擔責任的人，實質上是很多領導打著“老板”的旗號，招搖撞騙，做一些違規(guī)違紀的行為讓企業(yè)“老板”往扛，“老板”成了責任的“打工仔”，其下屬成了責任的逃避者，而此時的執(zhí)行力卻大打折扣，甚至無執(zhí)行力可言。最可怕的是此時企業(yè)“老板”再不醒悟，繼續(xù)感覺良好，甚至聽不進往不同意見，獨斷專行，剛愎自用，企業(yè)崩潰將委實不遠。
4、要留意制止“危險文化”的滋生、發(fā)展
隨著“老板恐懼癥”的深化，不負責任的治理者與日俱增，治理效率大大降低，“報喜不報憂”和“辦公室”等文化在企業(yè)內部開始蔓延，企業(yè)內部治理者之間的扯皮現(xiàn)象增多，企業(yè)內耗迅速上升，治理執(zhí)行力流于形式，企業(yè)很多工作無法落實到位，由于企業(yè)“老板”應付企業(yè)內部的精力增加，企業(yè)領導已無暇顧及企業(yè)的外部競爭，企業(yè)因此而導致失敗。
�。ㄈ┖玫膱�(zhí)行能力需要明確治理層的責、權、利
治理層責、權、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的治理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業(yè)主要領導提倡“約束大于激勵”的治理理念，在治理過程中，擔心給與個人的權力過大而難以控制治理局面，有意識地形成一種監(jiān)視機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)視，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)視者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)視者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出進，經常會出現(xiàn)信息不對稱，矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。
責、權、力不清會使治理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分治理者為迎合領導個人和監(jiān)視理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力往挖掘其主管領導身上存在的題目，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合，長此以往，“歪嘴”的職員就會增多，領導若不加以調查，很多治理者就會成為領導的“刀下之鬼”，即使一時躲過，由于監(jiān)視者有“眾口爍金”的功能，領導也會對使用者產生質疑。監(jiān)視者這種越級匯報、越級反映的不恰當的做法使得主管領導無法安心工作，執(zhí)行力減弱，誤解就會增多，工作無法正常開展。企業(yè)領導有必要界定一下所有治理者應盡的責任，也很有必要提倡各級治理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發(fā)現(xiàn)，及時提拔，告誡經常越位而挑撥離間的治理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。
�。ㄋ模┖玫膱�(zhí)行力要有好的治理機制
隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領導人再用類似車間主任治理車間的那種方式來治理企業(yè)已經徹底行不通了，要在治理模式和治理機制上下功夫，要夯實制度治理的基礎。企業(yè)領導人做企業(yè)，信譽是第一位的，但光有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。由于員工需要一個更加開放、透明的治理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加內部治理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人同等，貫徹始終的制度治理是可怕的，它會導致治理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度治理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的治理方式，才能將治理職能化、制度化，明確治理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，進步治理效率和治理執(zhí)行力。
制度制定后關鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人往執(zhí)行或執(zhí)行能力不到位也是沒有用的。治理上切忌只喊口號不做事，有的企業(yè)制度制定的比較完善，并把制度編制成冊，或經常把制度性的標語貼在外面，可是在執(zhí)行過程中往往就變了樣，不知道這樣做是給企業(yè)內部員工時時提醒以求深進人心，還是擺個樣子給外人看看而已。因此，制度制定后并不即是達到了治理的目的，關鍵是通過制度治理實現(xiàn)有序治理，使治理有法可依，并在治理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的條件下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級治理職員的執(zhí)行力，真正做到“日清日結”。
值得留意的是，在治理機制上企業(yè)領導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在治理理念上，要把優(yōu)秀的治理職員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均等的權利和義務，讓治理職員融進企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優(yōu)秀治理者，完全是企業(yè)塑造出來的，假如企業(yè)沒有更多忠誠的優(yōu)秀治理者產生，只是由于企業(yè)領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一題目。其二，企業(yè)領導人要把企業(yè)化，即：企業(yè)不僅僅是領導的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，社會的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展壯大的話，企業(yè)領導人就要自始至終具有這種意識。既如此，企業(yè)領導人就要實現(xiàn)每個人受重視的渴看，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才發(fā)揮才華的舞臺和機會，使其經常連續(xù)地產生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分地實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權是企業(yè)領導人重視、信任人才，并實現(xiàn)其治理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。
企業(yè)有好的治理模式，好的治理機制，好的帶頭人，明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性就會得到最大的發(fā)揮，治理的執(zhí)行力就會強化，治理的“平臺”就會突破，這是企業(yè)進步治理效率，走向長壽的重要手段。二、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
大部分公司的執(zhí)行經理在的日常運營治理上存在的主要是：“四個缺乏四個依靠”。
其一，缺乏有針對性的經營計劃/預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
其二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人。
其三，缺乏對經營過程的制度化治理，依靠老板的感覺經營而不是靠的治理經營。
其四，缺乏一套科學、有效的績效考核，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地進步企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R治理模式。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃/預算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。具體如下：
1、R1—執(zhí)行的計劃/預算系統(tǒng)
計劃/預算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：
�。�1）公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經營業(yè)績指標及業(yè)績的期看指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面。
�。�2）業(yè)務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規(guī)劃。
（3）在年度計劃下做具體的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃。
�。�4）以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分。
�。�5）根據經營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。
�。�6）根據經營預算目標編制財務預算，如經營治理財務用度、利潤、資金需求預算、經營額收進預算等。
2、R2—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)
崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是夸大崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：
�。�1）根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。
（2）設定關鍵崗位工作職務權限。
（3）明確部分崗位設置；各個部分設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的。
（4）根據崗位評估進行崗位職責說明。
�。�5）明確業(yè)務層面的考核指標。
�。�6）明確各個崗位的考核指標。
�。�7）責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、R3—執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法治理企業(yè)，而要做到這一點，關鍵是要做到事前治理，即建立周期性的總經理監(jiān)視和指導體系。針對企業(yè)經營過程中出現(xiàn)的題目，找出原因改進行動、優(yōu)化治理。具體的內容和步驟是：
�。�1）業(yè)績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成。
�。�2）質詢業(yè)績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程治理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中碰到的題目，從而將部分和員工的關鍵行動措施納進公司目標治理系統(tǒng)。
（3）“質詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出進步業(yè)績的方案。
4、R4—執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)
通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工�？己说臉藴蕬撌墙⒃谄髽I(yè)和員工都滿足的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：
�。�1）在年初層層簽訂責任制合同。
（2）在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。
（3）按業(yè)績與企業(yè)回屬感兩大因素，將所有員工納進企業(yè)人力資源鉅陣，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能治理向流程治理過渡，整個4R業(yè)務治理系統(tǒng)貫串流程治理的思想，圍繞年度經營目標和戰(zhàn)略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。
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