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種植業(yè)集團企業(yè)存貨管理的問題與對策
摘要：種植業(yè)存貨管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動的重要內(nèi)容之一，其管理水平的高低最終將影響企業(yè)的財務(wù)成果，所以做好存貨管理工作日益成為企業(yè)的工作重點。文章從存貨資金占用結(jié)構(gòu)性分析入手，結(jié)合案例企業(yè)在存貨管理中出現(xiàn)的存貨資金異常沉淀現(xiàn)象，就存貨管理的體制和流程設(shè)置、倉儲設(shè)施、質(zhì)量控制體系、倉儲隊伍專業(yè)化以及ERP為主的供應(yīng)鏈技術(shù)應(yīng)用等方面進行分析，闡述了種植業(yè)集團企業(yè)在存貨管理中存在的問題及其對策，期望在未來的存貨管理工作中能起到一定的參考性作用。
關(guān)鍵詞：實物管理計劃管理;數(shù)據(jù)管理;ERP
一、農(nóng)業(yè)企業(yè)存貨管理的意義和特殊性
存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)構(gòu)成的重要內(nèi)容之一，在2006年財政部頒布的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中被列為第一號，凸顯其在日常經(jīng)營管理活動中的重要性。按照1992年財政部頒布的《農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)制度》，農(nóng)業(yè)企業(yè)存貨包括各種原材料、農(nóng)用材料(種子、飼料、肥料、農(nóng)藥)、低值易耗品、在產(chǎn)品、幼畜和育肥畜、農(nóng)產(chǎn)品(產(chǎn)成品)和商品等。
存貨管理水平直接反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平，進而影響企業(yè)財務(wù)成果。農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特殊性使農(nóng)業(yè)企業(yè)存貨管理具有自身的特殊性：
1、農(nóng)產(chǎn)品品種繁多且數(shù)量龐大，因受自然條件的制約和影響，產(chǎn)量和品質(zhì)極不穩(wěn)定，加之生產(chǎn)的地域性與消費的普遍性，經(jīng)常會存在復(fù)雜的供需矛盾。
2、種子種類繁多，性狀復(fù)雜，儲存難度大，具有生命力和較強的不可替代性。
3、肥料是在植物生長時提供的一種或多種礦物質(zhì)元素總稱，可以分為有外購的商品肥料和農(nóng)業(yè)企業(yè)自行收集和加工的農(nóng)家肥等，具有較強的專業(yè)性特點和地域性特色。
4、農(nóng)藥是指為保障和促進植物和農(nóng)作物的成長，所施用的殺蟲、殺菌、殺滅有害動物(或雜草)的藥物統(tǒng)稱，在使用或禁用規(guī)則、安全間隔期等方面具有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
二、智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團存貨管理存在的問題
智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團成立于2012年末，至2015年4月份已經(jīng)累計投資40多億元，全面進入種植、養(yǎng)殖、肥料加工、飼料加工、觀光體驗、全程冷鏈物流和終端專賣店的農(nóng)業(yè)食品全產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)體系。已經(jīng)籌建或成立全資子公司近40家，陸續(xù)建立自有種養(yǎng)殖基地、肥料及飼料加工廠、沿江及內(nèi)河養(yǎng)殖場等50多個。2015年春節(jié)前后陸續(xù)在長三角區(qū)域開立觀光體驗店3家，終端生鮮專賣門店(場)近30家，預(yù)計2015年年末復(fù)制建立生鮮專賣店(場)近百家。隨著集團及子公司所轄生產(chǎn)基地、場(廠、店)產(chǎn)供銷循環(huán)的迅速建立和啟動，存貨購銷調(diào)存領(lǐng)等環(huán)節(jié)的管理矛盾時有發(fā)生。存貨管理存在的主要問題有以下幾個方面：
(1)原材料占用結(jié)構(gòu)不合理
2015年4月末種植業(yè)已有12家子公司(29個基地)，出現(xiàn)沉淀存貨資金2985.35萬元，占期末存貨總額9970.83的29.94%。其中：農(nóng)產(chǎn)品332個品種，合計2190.15萬元;種子127個品種，合計242.60萬元;肥料24個品種，合計328.20萬元;農(nóng)藥71個品種，合計224.40萬元。
以A公司為例，該公司轄四個農(nóng)場，2014年上半年進入生產(chǎn)循環(huán)，但是因采購計劃與生產(chǎn)計劃需求的匹配性不夠，導(dǎo)致種植期末積壓種子、肥料和農(nóng)藥46個品種，計64.6萬元，占當(dāng)期采購總額307.62萬元的21%。其他公司類似情況不一而足，各種種子、肥料和農(nóng)藥因采購計劃與生產(chǎn)計劃不吻合，造成資金嚴(yán)重不合理沉淀情況時有發(fā)生。為優(yōu)化和調(diào)整原材料不合理占用，集團內(nèi)部原材料調(diào)撥在承擔(dān)物流成本的同時，還得承擔(dān)子公司間采購和銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生的稅負(fù)。
(2)倉儲人員技能和品管人員監(jiān)管缺位
2014年K公司玉米收成較好，但是進倉前租賃烘干塔事宜決策遲緩，倉儲人員操作技術(shù)粗糙，將干潮玉米混合烘干造成干玉米烘過火，潮玉米剩余水分大，導(dǎo)致玉米品質(zhì)下降且不利于儲存。2015年4月降價銷售近4000噸，凈損失高達(dá)360萬元。
品管人員檢測和監(jiān)管缺位導(dǎo)致原材料中肥料和農(nóng)藥損失11個品種，計320萬元，其中：K公司有機肥因重金屬檢測標(biāo)準(zhǔn)糾紛，凈損失達(dá)190.8萬元。
(3)采購計劃與生產(chǎn)計劃各行其是
上述12個子公司的種子、肥料和農(nóng)藥在建司初期采購由集團事業(yè)部、計劃管理部和招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)決策，子公司生產(chǎn)部門在生產(chǎn)農(nóng)時處于等靠要的狀態(tài)，上下部門間計劃審核、與供應(yīng)商洽談和簽約、資金撥付、物流、入庫檢測流程冗長，幾乎每個子公司都存在種子、肥料和農(nóng)藥采購入庫時，已經(jīng)耽誤了農(nóng)時不正�，F(xiàn)象。
子公司生產(chǎn)部門為避免適量多批次申請難的情況，對采購計劃高估冒算，導(dǎo)致肥料、農(nóng)藥及其他原材料嚴(yán)重積壓。截止2015年4月末有17個品種，計157萬元的物資出現(xiàn)A公司積壓，B公司急需的窘態(tài)。
(4)銷售管理對存貨盈利能力的影響
僵化的銷售決策導(dǎo)致存貨資金沉淀的同時，還會直接產(chǎn)生存貨損失。因過于強調(diào)內(nèi)銷計劃導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品采收、加工和倉儲應(yīng)接不暇，其中：A公司瓜果蔬菜在田時間和儲存期過長近65個品種，造成凈損失220多萬元。
三、智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團存貨管理現(xiàn)狀的成因分析
(1)管理架構(gòu)職責(zé)分工有余，協(xié)作意識不足
智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團分別建立了種植、陸地養(yǎng)殖(含肥料和飼料加工)、水產(chǎn)養(yǎng)殖、冷鏈物流及終端生鮮專賣等四個事業(yè)部，采用各事業(yè)部牽頭與集團相關(guān)職能部門一起負(fù)責(zé)對所轄子公司進行對口管理，其中：計劃管理部銜接產(chǎn)供銷體系的銷售計劃，招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)具體采購計劃及其業(yè)務(wù)管理，各事業(yè)部依據(jù)銷售計劃分解落實各子公司的生產(chǎn)計劃。銷售計劃和采購計劃經(jīng)過集團職能部門分解和落地，具體情況早已變化，往往會造成銷售計劃與各子公司的生產(chǎn)計劃不匹配，生產(chǎn)計劃因銷售計劃多次變更后，又一次造成采購計劃應(yīng)變困難。
各子公司基地或農(nóng)場區(qū)域分布距離較遠(yuǎn)，存貨采購或采收通常在事業(yè)部指導(dǎo)下自行組織，對存貨的購進、采收、質(zhì)檢、儲存、領(lǐng)用、出庫等環(huán)節(jié)進行全過程實際管理，既不能進行內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)資源的整合，更無法進行集團內(nèi)甚至集團外物流資源的利用，極易造成存貨結(jié)構(gòu)性不合理，形成有問題資金的沉淀。
(2)倉儲管理設(shè)施落后，質(zhì)量控制體系難以落地
集團成立初期就設(shè)立專門部門致力于質(zhì)量內(nèi)控體系的建立，依據(jù)整體經(jīng)營計劃和質(zhì)量內(nèi)控體系的要求，也制訂了各子公司具體的管理制度。但因?qū)}儲管理的重要性認(rèn)識不足，給存貨的品質(zhì)管理和儲存費用控制帶來諸多問題。
以K公司為例，因產(chǎn)能發(fā)展過快，自有倉庫建設(shè)周期長，租用儲庫多為老式拱形倉、單層板型立筒倉、簡易罩棚、露天屯及袋裝垛形式等，絕大部分無保溫或隔熱措施、無機械通風(fēng)散熱散潮設(shè)備、無檢驗檢測設(shè)備等。經(jīng)過一段時期的儲存，部分農(nóng)產(chǎn)品受潮或被高溫，又組織人員人工晾曬，甚至二次烘干，直接導(dǎo)致存貨品質(zhì)下降。以上情況使企業(yè)的質(zhì)量內(nèi)控體系難以落地，無法滿足存貨管理的基本需要。
(3)倉儲管理隊伍專業(yè)化水平不高
智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團成立以來，因迅速擴張匯集了農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各類人員，除少部分來自專業(yè)農(nóng)校外，大部分來自中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)，有些員工還是非對口專業(yè)的學(xué)生或者是當(dāng)?shù)氐钠胀ㄞr(nóng)民，這些人員在企業(yè)存貨管理上普遍缺乏基礎(chǔ)技能，沒有種子、肥料和農(nóng)藥基本的儲存、堆碼和養(yǎng)護知識，更談不上存貨管理制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的理念，因管理不善而導(dǎo)致存貨損失的事故時有發(fā)生。
(4)未發(fā)揮ERP為主的供應(yīng)鏈技術(shù)管理效能
1、集團信息部門重視ERP系統(tǒng)應(yīng)用的頂層設(shè)計，沒有及時與各子公司經(jīng)營層互動，并取得他們的支持，甚至部分子公司倉儲人員沒有有效培訓(xùn)就強行推行;
2、完善的ERP操作培訓(xùn)和操作考核制度是ERP系統(tǒng)正常運行并提供有效分析性數(shù)據(jù)資料的制度保證，但因人員培訓(xùn)滯后，導(dǎo)致系統(tǒng)操作不規(guī)范，數(shù)據(jù)錄入不及時，無法對存貨進行批次管理和過程品質(zhì)監(jiān)控;
3、部分子公司經(jīng)營層人員意識持續(xù)停留在無ERP系統(tǒng)管理的操作層次，這也弱化了ERP對供應(yīng)鏈存貨管理的效能。
四、智農(nóng)農(nóng)業(yè)集團提高存貨管理水平的對策
(1)確立子公司為經(jīng)營業(yè)務(wù)主體，優(yōu)化管理流程
在明確集團戰(zhàn)略目標(biāo)的條件下，確立各子公司為經(jīng)營主體，在集團內(nèi)建立以IT信息管理系統(tǒng)為載體的系統(tǒng)化和規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理平臺，日常經(jīng)營管理的審核審批的職能和責(zé)任重心下放在各子公司，集團職能管理部門履行事前計劃咨詢與備案、事中服務(wù)與監(jiān)督和事后分析與考核的相關(guān)職能，形成分工合理、責(zé)任明確和流程清晰的管理體制。
(2)嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)，重視相關(guān)員工崗位技能培訓(xùn)
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，存貨進銷存業(yè)務(wù)進行ERP系統(tǒng)管理是企業(yè)致勝的重要技術(shù)手段，但是員工素質(zhì)的高低，計算機操作技能的優(yōu)劣對信息化管理軟件的成功運用起到關(guān)鍵性作用。
1、在人員招聘上人事部門應(yīng)制定合適的用人標(biāo)準(zhǔn)，堅持具有一定計算機操作技能或有強烈的學(xué)習(xí)愿望的人員進入存貨管理或其他相關(guān)崗位。
2、組織專業(yè)部門和顧問團隊對財務(wù)、統(tǒng)計、采購、品管和倉儲人員進行ERP系統(tǒng)軟件操作技術(shù)的全方位培訓(xùn)，并使之常態(tài)化。
3、針對財務(wù)、統(tǒng)計、采購、品管和倉儲崗位的具體操作過程進行截圖說明或錄音錄影講解。組織骨干人員編寫操作手冊，并在所有崗位進行推廣和學(xué)習(xí)。在此基礎(chǔ)上定期不定期進行總結(jié)和考評，以獎促訓(xùn)，逐步帶動大家的學(xué)習(xí)熱情。
(3)利用ERP信息技術(shù)手段進行產(chǎn)供銷的大數(shù)據(jù)分析
1、采購和倉儲人員嫻熟的使用ERP系統(tǒng)電子閱讀或掃描接收所有存貨的數(shù)量和價格信息，使存貨在計價、記錄和識別上變得簡單，可以快速發(fā)現(xiàn)和分析實際工作中存在的問題，有效地降低了存貨盤點和清查成本，減輕存貨管理人員的勞動強度。
2、ERP信息系統(tǒng)可以對存貨的采購、運輸、存儲、銷售、領(lǐng)料、直至退回或售后等環(huán)節(jié)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)存貨在購銷調(diào)存領(lǐng)等環(huán)節(jié)的信息自動化處理。通過對存貨動態(tài)運動過程進行有效跟蹤反映，及時解決各環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的問題，可以降低或減少存貨實物流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的損失和浪費。
3、利用ERP信息管理技術(shù)參與存貨成本核算，ERP信息系統(tǒng)可以對所有的存貨數(shù)量、價格信息進行儲存和分析，采用合適的計價方法來計量存貨的單位成本、領(lǐng)料或發(fā)出成本、期末結(jié)存成本等。進行一階段的數(shù)據(jù)積累，對存貨進出數(shù)量、價格走勢的周期性分析，可以有效地為生產(chǎn)和銷售計劃提供分析性數(shù)據(jù)。
4、利用ERP數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢對存貨集中采購和采收、定向定點銷售、集中冷鏈物流管理、異地庫存管理等方面提供指導(dǎo)，適時對供應(yīng)商準(zhǔn)入、合同執(zhí)行、采購價格、供應(yīng)商交貨和履約、各子公司最佳供應(yīng)商和最佳采購批量進行分析和監(jiān)控。
(4)優(yōu)化和調(diào)整農(nóng)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)計劃、原材料采購計劃
1、在產(chǎn)品銷售計劃上初期應(yīng)以子公司周邊地區(qū)銷售為主，自有終端門店品牌推廣為輔，隨著終端門店銷售能力增強可以逐步進行比重調(diào)整，切實減少成熟農(nóng)產(chǎn)品在田和在庫時間，降低農(nóng)產(chǎn)品損耗和倉儲費用，提高存貨銷售環(huán)節(jié)的盈利能力。
2、建立以各子公司為責(zé)任主體生產(chǎn)計劃管理體系，經(jīng)事業(yè)部質(zhì)詢和備案后執(zhí)行，充分發(fā)揮各子公司的地域優(yōu)勢，結(jié)合各地的氣候和土壤特點，種植生產(chǎn)具有地域特色的名優(yōu)農(nóng)產(chǎn)品。
3、依據(jù)生產(chǎn)計劃確定的原材料需求時間、地點，利用ERP信息進行集團內(nèi)外購銷大數(shù)據(jù)處理。引進供應(yīng)鏈體系管理方法，與上游供應(yīng)商采用共享共贏的原則建立采購網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，兼顧購銷雙方利益，統(tǒng)一制定各子公司和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作目標(biāo)。在提高采購效率的基礎(chǔ)上，以最優(yōu)的存貨結(jié)構(gòu)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，最終達(dá)到提升企業(yè)盈利水平的目的。
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