人本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用
世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際競爭的激烈，驅(qū)使企業(yè)從不同的角度深入研究和挖掘企業(yè)管理內(nèi)核，提高效率，獲得競爭優(yōu)勢。下面是小編搜集整理的人本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，歡迎大家閱讀參考。
摘要：人作為企業(yè)生存和發(fā)展的最基本資源,在現(xiàn)代企業(yè)競爭中顯得尤為重要。本文筆者簡單就企業(yè)管理中的人本管理談了自己的一些看法。
一、人本管理
在馬斯洛看來，人類的需求包括五大類，分別是生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求，和自我實(shí)現(xiàn)五大類。這五種需要可以分為高低兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足;而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。人本主義心理學(xué)對于人本管理的具有重要的作用，因?yàn)樗麄兌紡?qiáng)調(diào)了人的需求，以積極樂觀的管理模式來激勵員工，并且像馬斯洛理論中談到的那樣，盡可能的去滿足員工的需求，從而增強(qiáng)員工工作的積極性，這也是管理中人性的一種那個體現(xiàn)。
二、現(xiàn)代企業(yè)中人本管理的激勵機(jī)制
2.1激勵機(jī)制是人本管理理論的重要組成部分。人本管理模式強(qiáng)調(diào)調(diào)動各種積極性來開發(fā)員工的工作熱情。而物質(zhì)和精神的激勵是激發(fā)員工熱情的重要保證。但是物質(zhì)激勵的作用在當(dāng)今社會的重要性逐步的弱化，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中有邊際效益遞減的規(guī)律。邊際效益遞減規(guī)律中，當(dāng)物質(zhì)滿足到達(dá)一定程度的時候，人們更加追求的是精神上的滿足，心理學(xué)中的阿倫森定律也顯示出，在人際交往中，先抑后揚(yáng)的人際交往方式最受歡迎，這都體現(xiàn)出了人本管理中的激勵模式。精神激勵在當(dāng)代企業(yè)管理中的作用越來越顯著。
2.2人本管理模式強(qiáng)調(diào)調(diào)動各種積極性來激勵員工的工作熱情。，這和精神分析心理學(xué)有著異曲同工之妙。所謂精神分析心理學(xué)就是在研究這樣一種看似玄妙，其實(shí)又現(xiàn)實(shí)的和我們每個人都密切相關(guān)的心理情結(jié)，這種情結(jié)如果沒有得到處理，就會成為一種心結(jié)困擾著我們。記得在學(xué)習(xí)心理咨詢的時候，老師們經(jīng)常會提到運(yùn)用精神分析方法進(jìn)行心理咨詢是很困難的，咨詢周期長，而且求助者又會很痛苦.
2.3其實(shí)這就好比我們身上有一個傷口，傷口很大應(yīng)該及時處理，而我們擔(dān)心傷口被別人看到，也為了安撫自己的內(nèi)心，所以穿上了厚厚的衣服掩蓋上了傷口。這樣外人在看我們的時候看不到傷口，看我們每一個人都很健康，其實(shí)真正的痛苦只有我們才會知曉。不論是心理上的創(chuàng)傷還是生理上的'創(chuàng)傷都是一個客觀存在，如果不進(jìn)行處理它是不會消失的，而且會愈演愈烈。前文提到的潛意識中的惰性可能就反映了我們早期的一些情緒體驗(yàn)，由于沒有經(jīng)過處理而時時刻刻影響著我們。如果想醫(yī)好這種創(chuàng)傷，我們則需要把厚厚的衣服脫掉，讓傷口裸露出來進(jìn)行處理，這個過程不僅會有生理上的痛苦，還要經(jīng)歷精神上的磨礪，不過這是治好它的唯一方法。
2.4所以我覺得精神分析的實(shí)質(zhì)都是在于對童年期心靈創(chuàng)傷的尋找，不管是我們前文中提到的潛意識中的惰性還是其他的創(chuàng)傷，都是需要這個過程，而我認(rèn)為在這個過程中不斷的自我認(rèn)識和自我反省是最重要的，因?yàn)闆]有比自己更了解自己的了。古人的“五日三省吾身”似乎也詮釋了這個道理。人本理論就是建立在潛意識激勵的基礎(chǔ)上，讓人們在內(nèi)心深處得到尊重和認(rèn)同，同時承認(rèn)人的價值所在，從而發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)管理中的作用。
三、結(jié)論
人本主義管理理論在各個學(xué)科派別之中都具有指導(dǎo)作用。這種管理模式也是當(dāng)代中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)該倡導(dǎo)的模式，在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，而企業(yè)人才的發(fā)掘離不開企業(yè)的員工。所以作為一個管理者，要不斷讓員工參與管理，讓員工敢于提出自己的新見解，新思想，并且承認(rèn)員工的能力，這樣才能不斷地激發(fā)員工工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)新思想新理念的傳播，從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。真正做到了從“以物為本”到“以人為本”的過度。讓人們發(fā)現(xiàn)自身的價值，享受到自身的價值帶來的物質(zhì)與精神的滿足，這才是對于人本主義管理理論從內(nèi)涵上的真正詮釋。
【拓展】人本管理的概念
以人為本的管理，簡稱人本管理。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運(yùn)用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代�？梢哉f人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。我國企業(yè)界已開始接受這一先進(jìn)理念，并將其運(yùn)用于管理實(shí)踐。
一、什么是人本管理思想
人本管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。
二、以人為本的企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)
首先，在企業(yè)的人、財(cái)、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業(yè)家，對人都有深刻的理解。“辦企業(yè)就是辦人”，只有理解了人，才能把企業(yè)這個人群的能量充分發(fā)揮出來。
其次，滿足人的需要，以激勵為主要方式。包括滿足社會人的需要，企業(yè)不斷創(chuàng)造顧客；滿足企業(yè)投資者的需要，實(shí)現(xiàn)利潤最大化；滿足企業(yè)全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發(fā)展。
再次，優(yōu)化教育培訓(xùn)體系，完善人，發(fā)展人。企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理的最高目標(biāo)，也是人本管理最本質(zhì)的核心涵義。
第四，建立和諧的人際關(guān)系。人際關(guān)系影響著企業(yè)的凝聚力，影響著員工的身心健康。
最后，企業(yè)與員工個人共同發(fā)展。企業(yè)發(fā)展依賴于員工，特別是高素質(zhì)人才。個人發(fā)展必須以企業(yè)為依托，離開企業(yè)及其工作，無所謂個人發(fā)展。必須堅(jiān)持個人與企業(yè)共同命運(yùn)、共發(fā)展、雙贏的原則。
三、以人為本的企業(yè)管理的操作層次
目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次。
1 、 情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎(chǔ)；
2 、 員工參與管理。即企業(yè)管理者與員工的溝通不再局限于對員工的生活關(guān)心，員工已 經(jīng)開始參與到工作目標(biāo)決策之中；
3 、 隨著員工參與管理的程度越來越高 , 對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識員工可實(shí)行自 主管理 ;
4 、 有針對性地進(jìn)行人力資源開發(fā)培訓(xùn)工作，建立完善的培訓(xùn)體系；
5 、 企業(yè)文化的建立。企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。企業(yè)文化作用就是建立這樣一種導(dǎo)向。企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不僅僅是為了公司形象的宣傳。
四個階段
以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：
1.控制型參與管理
控制型參與管理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時使用。嚴(yán)格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡。控制型參與管理強(qiáng)調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負(fù)責(zé)。
2.授權(quán)型參與管理
在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對決策負(fù)責(zé)的工作習(xí)慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續(xù)犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。
3.自主型參與管理
員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負(fù)更大的責(zé)任。公司對每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。
4.團(tuán)隊(duì)型參與管理
團(tuán)隊(duì)型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時組建撤銷職能團(tuán)隊(duì)。每個職能團(tuán)隊(duì)中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì)，他們失去了管理的工作職能。在團(tuán)隊(duì)中，由團(tuán)隊(duì)成員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務(wù)，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時選舉和撤銷。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團(tuán)隊(duì)其也人員同等待遇。公司給每個職能團(tuán)隊(duì)指定工作目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。
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