管理信息化對工程企業(yè)成本管理的挑戰(zhàn)論文
引言
1803年8月，當(dāng)富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸�？墒�，過于自信的拿破侖不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴(kuò)充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進(jìn)發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護(hù)，可缺乏天氣的庇護(hù)：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機(jī)械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運(yùn)和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。
在21世紀(jì)信息科技時代的大潮中，網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)已經(jīng)進(jìn)入千家萬戶，家里的小孩都通過QQ進(jìn)行遠(yuǎn)程視頻聊天，我們在企業(yè)管理中怎么能忽視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的力量？基于路橋工程行業(yè)的特征，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區(qū)，施工環(huán)境復(fù)雜多變、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度低，工程企業(yè)面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風(fēng)險的雙重挑戰(zhàn)。
工程企業(yè)特征決定，工程企業(yè)管理必須接納現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立工程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工程項目管理的遠(yuǎn)程實時量化管理。實現(xiàn)工程管理信息化成為工程企業(yè)的必然選擇，不能夠利用信息化技術(shù)提升工程企業(yè)管理的企業(yè)家，也將會象拿破侖一樣，對歷史賦予的機(jī)會失之交臂，被市場競爭所淘汰。
一 、工程管理信息化推動工程企業(yè)成本動態(tài)預(yù)決算管理
1、管理模式創(chuàng)新是工程管理信息化的靈魂
通過制作翅膀飛上天空的人前赴后繼，但是結(jié)果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行，從而進(jìn)入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀，人類不能飛上天空，工程企業(yè)管理信息化如果只是把傳統(tǒng)手工作業(yè)方式和文件進(jìn)行電子化，是不能實現(xiàn)工程管理質(zhì)的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現(xiàn)代工程管理思想指導(dǎo)下打造的軟件管理武器，工程企業(yè)信息化必須伴隨工程企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。因此，工程企業(yè)必須揚(yáng)棄傳統(tǒng)管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態(tài)下的全新管理模式。
工程管理信息化不可簡單等同于是無紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發(fā)展大體走過以下階段：
（1）單機(jī)版功能管理軟件：如造價軟件、工程材料管理軟件；
�。�2）項目中心的跨職能管理軟件：如項目管理軟件；
（3）以工程企業(yè)整體管理中心的工程管理信息系統(tǒng)，如特級資質(zhì)管理信息平臺、工程精確化管理平臺。
現(xiàn)階段，工程管理信息化已經(jīng)從純功能軟件到發(fā)展工程企業(yè)整體管理系統(tǒng)，工程管理信息化從預(yù)算造價、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業(yè)務(wù)管理和企業(yè)項目整體協(xié)同的信息化平臺，工程企業(yè)管理模式變革是工程管理信息化的核心。
2、工程管理信息化推動工程項目成本動態(tài)預(yù)算管理
工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區(qū)、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工標(biāo)準(zhǔn)化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應(yīng)對環(huán)境和任務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、成本結(jié)構(gòu)決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個項目的盈虧都會對企業(yè)發(fā)展帶來決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進(jìn)行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。
工程企業(yè)對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動態(tài)預(yù)算管理模式。企業(yè)自組織施工模式一般只能適用于具有地區(qū)特征的小型工程企業(yè)，施工項目都在幾十公里的范圍內(nèi)。大承包模式關(guān)系比較清晰，管理比較簡單，但對于企業(yè)存在以下難題：
�。�1）工程項目風(fēng)險超出內(nèi)部承包人風(fēng)險承擔(dān)能力，各種風(fēng)險從法律角度依然由企業(yè)承擔(dān)，結(jié)果項目就變成了包盈不包虧；
�。�2）由于難以詳實掌控項目成本并根據(jù)環(huán)境動態(tài)調(diào)整預(yù)算，在確定項目承包額時，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應(yīng)得利潤并發(fā)生分歧；
�。�3）工程企業(yè)表面減少了風(fēng)險，但是也放棄了較大的利潤，并會使企業(yè)喪失核心能力。
以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預(yù)算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過動態(tài)預(yù)算方式為項目確定項目成本體系指標(biāo)值，并對項目實際業(yè)務(wù)進(jìn)展過程進(jìn)行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預(yù)算目標(biāo)，項目部在預(yù)算目標(biāo)約束下進(jìn)行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的.靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續(xù)發(fā)展角度，基于工程管理信息化動態(tài)預(yù)算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。
二、動態(tài)預(yù)決算改變工程企業(yè)成本管理模式
工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。
兩種成本管理模式特征對比
階段 傳統(tǒng)成本管理模式 動態(tài)預(yù)算管理模式 項目投標(biāo) ①按照國家定額測算，基于歷史項目整體盈虧數(shù)據(jù)對項目投標(biāo)報價提供簡單定性判斷支持，然后由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗和投標(biāo)競爭情況進(jìn)行調(diào)整。 ①按照國家定額測算，參考企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，得到企業(yè)實際業(yè)務(wù)定額和具體費(fèi)用數(shù)據(jù)，測算得到完善預(yù)測成本指標(biāo)，然后由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)競爭情況確定。 項目內(nèi)部預(yù)算 ①按照項目投標(biāo)結(jié)果，幾個領(lǐng)導(dǎo)對合同清單整體看一遍，討論一下確定項目整體成本目標(biāo)/管理費(fèi)扣點(diǎn)。 ①由成本合同部根據(jù)全新調(diào)查的價格等信息，進(jìn)行項目內(nèi)部預(yù)算，按照分項、材料等要素聽取項目部反饋，由總經(jīng)理確定成本目標(biāo)和指標(biāo)體系。 項目施工管理 ①項目施工中，企業(yè)和項目部把預(yù)算作為參考，不作為工作指導(dǎo)原則；
②通過月、周報表，了解項目的整體進(jìn)度、材料采購數(shù)量、金額、庫存等信息；
�、蹖τ诖箢~業(yè)務(wù)處理，項目部向上提請審批，相關(guān)部門決定項目關(guān)鍵業(yè)務(wù)的決策和掌握項目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息。 ①項目施工中，項目成本預(yù)算時工作約束條件，項目部根據(jù)情況及時與企業(yè)總部交流，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，確保預(yù)算合理；
②企業(yè)和項目管理者可以隨時看到項目實際發(fā)生成本和預(yù)算成本的對比信息
�、燮髽I(yè)和項目管理者通過系統(tǒng)，隨時可以看到項目業(yè)務(wù)進(jìn)展動態(tài)信息，如合同、驗收單、發(fā)料等，并及時給與指導(dǎo)和調(diào)整。 項目決算 ①由財務(wù)審計部門主導(dǎo)，工程管理相關(guān)部門參加對項目進(jìn)行審計，明確項目盈虧情況，并提出對項目部工作的評價。 ①通過軟件，隨時知道項目的實際成本、盈虧情況，并可以進(jìn)行過程分析；
�、诟鳂I(yè)務(wù)部門對項目盈虧情況給出責(zé)任考核結(jié)果，并兌現(xiàn)項目部效益獎金。
1、項目工程成本管理由事后審計改為動態(tài)預(yù)算
工程企業(yè)在項目投標(biāo)的時候，是由市場開發(fā)部根據(jù)定額測算，經(jīng)過企業(yè)管理者調(diào)整進(jìn)行報價的。在中標(biāo)后，工程企業(yè)內(nèi)部對項目成本管理存在兩種方式，傳統(tǒng)管理模式是以投標(biāo)價格為基礎(chǔ)，考慮項目預(yù)期盈利狀況，直接確定項目管理費(fèi)的扣點(diǎn)的方式確定項目成本目標(biāo)；動態(tài)預(yù)算管理模式下，按照項目工程量、實際調(diào)研的材料、分包、機(jī)械等價格信息，按照企業(yè)內(nèi)部項目定額進(jìn)行二次預(yù)算，確定項目企業(yè)內(nèi)部成本目標(biāo)。
在傳統(tǒng)管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門雖然在項目初期會給項目部下一個簡單的項目預(yù)算管理目標(biāo)，但是由于不能有效地根據(jù)項目實際情況對項目預(yù)算進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，從而不能使項目預(yù)算成本符合項目施工環(huán)境變化后項目部能夠達(dá)到的合理成本目標(biāo)。由于沒有工程管理信息系統(tǒng)的支持，項目部不能及時理清項目實際工程成本，也難以和項目預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，工程企業(yè)總部也不能及時得到工程項目實際成本信息，不能對項目工程成本進(jìn)行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結(jié)束后，對項目實際發(fā)生的成本進(jìn)行全面審計確定項目實際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環(huán)境變化的導(dǎo)致，對項目的成本管理效果評價也難有客觀信服的結(jié)果，不能以此對項目進(jìn)行有效的激勵。我們可以看出，傳統(tǒng)管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。
在工程管理信息化系統(tǒng)的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門不僅制訂詳細(xì)系統(tǒng)的項目預(yù)算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時根據(jù)項目施工中的具體情況，調(diào)整項目預(yù)算成本，從而使項目預(yù)算成本能夠正確反映項目部成本管理業(yè)績。基于工程管理信息系統(tǒng)，項目部的各項業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規(guī)范項目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長不需要投入大量的時間去統(tǒng)計核算結(jié)賬，軟件把這些工作都自動完成了，而且項目部業(yè)務(wù)信息化使項目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時看到各項業(yè)務(wù)信息和進(jìn)展情況，從而能夠為業(yè)務(wù)決策、指導(dǎo)和及時控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時可以查詢統(tǒng)計項目實際成本和項目預(yù)算成本的詳細(xì)對比，從而可以及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的問題，采取應(yīng)對措施。在項目結(jié)束后，工程管理信息系統(tǒng)提供的項目實際成本和項目預(yù)算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責(zé)任，可以作為項目部業(yè)績評價的核心指標(biāo)。
2、工程項目成本管理由財務(wù)職能成為業(yè)務(wù)管理核心職能
傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)項目成本管理集中在財務(wù)部或者預(yù)算部的單個部門，成本管理職能定位在：預(yù)算項目成本，并在項目結(jié)束后對項目實際成本進(jìn)行審計、分析。實際施工過程中，工程項目的實際成本無論是項目整體還是具體的工程分項，都會和預(yù)算成本目標(biāo)發(fā)生偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數(shù)據(jù)快速處理能力，工程企業(yè)總部和項目管理人員都難以及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，從而做出相應(yīng)的決策。只有等到項目結(jié)束，由財務(wù)審計部門主導(dǎo)的項目審計才能夠明確項目的實際成本以及與項目成本預(yù)算目標(biāo)的偏差。所以，傳統(tǒng)的多數(shù)工程企業(yè)的成本管理是由財務(wù)部進(jìn)行分析上報的，工程企業(yè)競爭核心成本的管理實際是財務(wù)職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務(wù)管理部門反而由于缺少及時有效地信息，從而對業(yè)務(wù)成本管控能力嚴(yán)重不足。
在實現(xiàn)工程管理信息化后，由于采用了動態(tài)項目成本預(yù)算，工程企業(yè)對項目的成本管理脫離財務(wù)職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對項目成本的分解指標(biāo)體系，也從原來的專業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)，進(jìn)入了工程企業(yè)業(yè)務(wù)管理的管理會計體系；成本管理數(shù)據(jù)從由專業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)變?yōu)闃I(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，從財務(wù)部走向各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，滿足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務(wù)管理者需求，支持業(yè)務(wù)決策調(diào)整和管控。基于工程管理信息系統(tǒng)支持下的動態(tài)預(yù)算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項目各種業(yè)務(wù)和實際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預(yù)算和事后審計基礎(chǔ)上，增加了項目施工過程中，各材料、機(jī)械等業(yè)務(wù)相關(guān)部門隨時動態(tài)掌握項目部的預(yù)算信息、決算信息和業(yè)務(wù)運(yùn)行信息，從而業(yè)務(wù)管理部門可以及時地對項目部業(yè)務(wù)過程進(jìn)行控制、調(diào)整和指導(dǎo)，可以有效地降低項目實際成本和控制項目風(fēng)險，以業(yè)務(wù)管理為中心的成本管理才能夠確實降低項目成本和創(chuàng)造效益。
3、動態(tài)預(yù)決算改變對項目部業(yè)務(wù)控制方式
（1）企業(yè)總部對項目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監(jiān)控；
由于傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)對遠(yuǎn)方項目部的業(yè)務(wù)監(jiān)控存在難度，從而為對項目部的權(quán)限給與限制，通過對各項業(yè)務(wù)的審批控制項目部成本和業(yè)務(wù)風(fēng)險。
在工程管理信息化后，項目部的各項業(yè)務(wù)實時全面在系統(tǒng)平臺上顯現(xiàn)，企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門對項目部的業(yè)務(wù)過程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對項目部業(yè)務(wù)管理監(jiān)督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強(qiáng)，都對項目部存在的風(fēng)險一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門不需要對項目部進(jìn)行審批性的風(fēng)險管控，并且可以根據(jù)項目的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，及時給與業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)整。
工程企業(yè)實現(xiàn)管理信息化后，由于對項目部業(yè)務(wù)管控的清晰、及時，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項目改為動態(tài)預(yù)算管理的激勵模式，可以下放更多的權(quán)力的到項目部，隨著財務(wù)、業(yè)務(wù)（材料、機(jī)械、分包）等決策權(quán)力下放，項目部管理自主性、經(jīng)營靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。
�。�2）企業(yè)總部對項目部的資金管理模式由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。
財務(wù)是業(yè)務(wù)控制的中樞，是企業(yè)的管控重點(diǎn)，也是企業(yè)風(fēng)險多發(fā)地帶。傳統(tǒng)區(qū)域性工程企業(yè)對項目部的財務(wù)管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區(qū)域性的工程企業(yè)對項目的財務(wù)管理，采用財務(wù)人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財務(wù)審計部門負(fù)責(zé)的方式運(yùn)行。在實際運(yùn)行中，由于項目部財務(wù)部又歸屬項目部領(lǐng)導(dǎo)，處理的業(yè)務(wù)也是項目部業(yè)務(wù)，財務(wù)人員既是執(zhí)行者又是監(jiān)督者，因此項目部財務(wù)部人員地位實際很尷尬，并且常出現(xiàn)和項目經(jīng)理發(fā)生沖突和共謀現(xiàn)象。
在實現(xiàn)工程管理信息化后，企業(yè)財務(wù)部門對項目部每筆資金的進(jìn)出時間、金額、緣由、來往單位等一目了然，可以隨時控制沒有合適理由的資金進(jìn)出，并可以根據(jù)項目資金運(yùn)行情況及時進(jìn)行資金調(diào)撥和控制支付。這樣，企業(yè)財務(wù)部部門就不需要通過項目財務(wù)部監(jiān)督項目部的資金收付，項目財務(wù)部只需要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對項目部財務(wù)的資金支付合理性的監(jiān)控由更高級別的企業(yè)財務(wù)部和對口業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，這樣工作關(guān)系就理順了。在實施工程管理信息化后，由于實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)運(yùn)行的信息化，企業(yè)財務(wù)審計部對項目財務(wù)的監(jiān)控從原來的委派人員監(jiān)督改為流程動態(tài)及時監(jiān)控，大大提高了財務(wù)監(jiān)控的效率和有效性。
三、工程管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢
工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理效能獲得爆炸式的提升�；诠こ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)的現(xiàn)代工程企業(yè)管理模式，實現(xiàn)了工程企業(yè)遠(yuǎn)程、動態(tài)實時量化管理，實現(xiàn)了工程企業(yè)業(yè)務(wù)信息化，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：
（1）時間維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，統(tǒng)一改為工作日，能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)；
�。�2）量化維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的主觀判斷進(jìn)入精確化的數(shù)量管理；
�。�3）距離維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使項目遠(yuǎn)在關(guān)山阻隔萬里外，工程企業(yè)對項目的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。
全新的工程企業(yè)管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業(yè)走的更快、更準(zhǔn)、更遠(yuǎn)，讓工程企業(yè)獲取更好的成本優(yōu)勢、更大的項目管能力、更強(qiáng)的企業(yè)執(zhí)行力。工程企業(yè)管理信息化的過程必定伴隨工程企業(yè)競爭格局調(diào)整的過程，沒有任何一家工程企業(yè)可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面對，抓住機(jī)會的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。
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