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零售終端變革下的中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新
內(nèi)容摘要：近年來(lái)，大型零售終端迅猛擴(kuò)張；占據(jù)著商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著生產(chǎn)企業(yè)的渠道命脈。這對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)最終消費(fèi)品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構(gòu)成了重大的甚至是致命性的影響，面對(duì)這一嚴(yán)峻的形勢(shì)，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的地位。文章著重探討了中小企業(yè)渠道模式優(yōu)化與創(chuàng)新的原則和方法，以期為中小企業(yè)提供借鑒和參考。 關(guān)鍵詞：分銷渠道 渠道創(chuàng)新 零售終端 經(jīng)銷商改革開放以來(lái)，我國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位和作用日益增強(qiáng)。目前，全國(guó)工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99％。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)的90％以上。中小企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，在20世紀(jì)90年代以來(lái)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)中，工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7％來(lái)自中小企業(yè)。然而，我國(guó)中小企業(yè)在物力、財(cái)力和人力、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品成本上等各方面都遠(yuǎn)遜于大型企業(yè)，在供應(yīng)鏈上處于劣勢(shì)地位,在原材料采購(gòu)上易受供貨方牽制,在產(chǎn)品銷售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。加之近年來(lái)，國(guó)內(nèi)流通環(huán)境的不確定，零售業(yè)集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴(kuò)張；占據(jù)著商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著廠家的渠道命脈。這對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)最終消費(fèi)品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構(gòu)成了重大甚至致命性的影響，其“話語(yǔ)”地位不斷下降。面對(duì)目前流通行業(yè)的嚴(yán)峻的形勢(shì)，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手，獲得生機(jī)。文章擬從全新的視角探討中小企業(yè)渠道模式的優(yōu)化與創(chuàng)新。
中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新原則
分銷渠道是產(chǎn)品由生產(chǎn)企業(yè)向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移中所經(jīng)過(guò)的流通路線。這個(gè)路線包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等，它是連接廠家和市場(chǎng)的紐帶，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。沒(méi)有這個(gè)橋梁，產(chǎn)品就無(wú)法與消費(fèi)者見面，也就無(wú)法被出售。因此，要使產(chǎn)品銷售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的、高效的分銷渠道。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的模式都不相同，中小企業(yè)由于受資金、規(guī)模所限，要想設(shè)計(jì)一個(gè)有效的分銷渠道應(yīng)遵循以下原則：
顧客導(dǎo)向原則
中小企業(yè)要以顧客滿意度作為企業(yè)分銷渠道創(chuàng)新的源泉。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jī)。這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道優(yōu)化整合創(chuàng)造了良好前提。企業(yè)通過(guò)周密細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查研究，適時(shí)、適地地提供符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，同時(shí)還必須使分銷渠道最大限度地接近目標(biāo)消費(fèi)者，為他們的購(gòu)買提供方便，同時(shí)做好消費(fèi)者售前、售中、售后服務(wù)，滿足各方面的需求。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來(lái)益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用。
經(jīng)濟(jì)性原則
對(duì)渠道模式進(jìn)行優(yōu)化選擇，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素，一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的，就不應(yīng)該被大加重視。反之，一個(gè)傳統(tǒng)分銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的，就應(yīng)該被重視和強(qiáng)化。如今零售企業(yè)的崛起，對(duì)廠家的壓力越來(lái)越大，最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是大型連鎖超市、賣場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品入場(chǎng)銷售要收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和條碼費(fèi)，以后還要收取端架費(fèi)、堆頭費(fèi)、返利以及各種攤派的雜費(fèi)，這些無(wú)疑都增加了廠家的銷售成本，所以在選擇渠道的時(shí)候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業(yè)渠道模式的選擇不能僅僅用時(shí)間成本和資金成本來(lái)選擇渠道，還應(yīng)考慮銷售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及能否達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果。
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)原則
中小企業(yè)所選擇的分銷渠道，應(yīng)是能夠發(fā)揮本企業(yè)特長(zhǎng)的渠道模式，以確保自身在市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)地位的維持。如今市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是整個(gè)規(guī)劃的綜合性網(wǎng)絡(luò)的整體競(jìng)爭(zhēng)，而不再是過(guò)去單純的渠道、價(jià)格、促銷或產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)依據(jù)自己的特長(zhǎng)，選擇合適的渠道網(wǎng)絡(luò)模式，能夠達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)成本并取得良好的顧客反應(yīng)。企業(yè)還可以通過(guò)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)渠道成員間的合作，保證企業(yè)戰(zhàn)略與政策的順利貫徹與執(zhí)行。
協(xié)調(diào)平衡原則
渠道成員間密切的協(xié)調(diào)與合作通常是保證渠道暢通的關(guān)鍵。然而，渠道成員間常常會(huì)產(chǎn)生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在選擇分銷渠道時(shí)，應(yīng)充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵(lì)渠道成員之間的有益競(jìng)爭(zhēng)，另一方面創(chuàng)造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運(yùn)行和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新思路
分銷渠道的類型有多種多樣：長(zhǎng)渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復(fù)雜的渠道模式。最近我國(guó)流通業(yè)在大型零售終端迅猛擴(kuò)張的同時(shí)，也導(dǎo)入了不少新的業(yè)態(tài)，如郵購(gòu)、電視購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、直銷、超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店、平價(jià)商店、專門商店、便利商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、量販店等。中小企業(yè)如何探索和利用新的渠道模式，進(jìn)行適時(shí)、適度的分銷渠道創(chuàng)新值得企業(yè)界進(jìn)一步的思考，筆者認(rèn)為中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)能力從以下幾個(gè)方面進(jìn)行渠道的優(yōu)化與創(chuàng)新。
選擇推力型渠道模式并通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)
中小企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)，在渠道啟動(dòng)的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂(lè)或?qū)殱崬榇淼睦π颓绬?dòng)模式，這種模式的側(cè)重點(diǎn)在于運(yùn)用拉力性的營(yíng)銷工具來(lái)深度影響消費(fèi)者，其特點(diǎn)在于能快速塑造品牌、啟動(dòng)市場(chǎng)。這種模式適合具有人力、財(cái)力、以及管理等諸方面的"先天"優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)的新品上市。另一種是中小企業(yè)白手起家的推力型渠道啟動(dòng)模式。這種模式以低資金博大市場(chǎng)，通常適合資金實(shí)力薄弱的中小企業(yè)以低費(fèi)用切入市場(chǎng)，其操作的重點(diǎn)在于"收買"經(jīng)銷商，以利用其成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)，我們將之稱為推力型的市場(chǎng)啟動(dòng)方式。 白手起家的中小企業(yè)，"先天"不足，只能借船出海，通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，不失為穩(wěn)健的做法，不僅可以彌補(bǔ)資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制的優(yōu)勢(shì)，借力傳統(tǒng)渠道的推力將企業(yè)的產(chǎn)品和品牌與消費(fèi)者"連接"起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷量的提升和品牌的建立。但中小企業(yè)也應(yīng)避免過(guò)度或者過(guò)于依賴經(jīng)銷商。
降低渠道門檻以吸引經(jīng)銷商
中小企業(yè)渠道建設(shè)一直是難點(diǎn)問(wèn)題，有實(shí)力的經(jīng)銷商會(huì)對(duì)小企業(yè)的新品牌不屑一顧，尤其是沒(méi)有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間不大也不會(huì)引起經(jīng)銷商的興趣，成熟品牌有穩(wěn)定出貨量，經(jīng)銷商可以以量獲利，所以中小企業(yè)的新品牌就必須以足夠的利潤(rùn)空間和良好的市場(chǎng)前景來(lái)?yè)Q取經(jīng)銷商的興趣，但很多的中小企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結(jié)果渠道的開發(fā)遲緩。 中小企業(yè)的新品牌在開發(fā)市場(chǎng)時(shí)吸引經(jīng)銷商的方法有：首批進(jìn)貨量標(biāo)準(zhǔn)不易太高，鼓勵(lì)少量試銷，以多點(diǎn)帶動(dòng)市場(chǎng)；渠道價(jià)格應(yīng)該有足夠刺激經(jīng)銷商神經(jīng)的利潤(rùn)空間；先不要過(guò)多考慮渠道的規(guī)范問(wèn)題，以最大限度進(jìn)入市場(chǎng)為目的，規(guī)模上做大后再逐步走向渠道的規(guī)范。
通過(guò)深度分銷建立戰(zhàn)略聯(lián)盟體
中小企業(yè)在達(dá)到了銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模覆蓋后，其戰(zhàn)略任務(wù)就是要通路精耕，深度分銷。通過(guò)對(duì)各級(jí)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)深度營(yíng)銷。其核心就是強(qiáng)化區(qū)域概念，片區(qū)銷售包干，市場(chǎng)開發(fā)責(zé)任到人，市場(chǎng)管理深化、量化、細(xì)化，嚴(yán)禁沖流貨，確保各方經(jīng)銷利益，從而結(jié)成以利益為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體。例如娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)之所以能夠遍布神州大地，暢銷多年而不衰，其實(shí)都與其早年建立的戰(zhàn)略聯(lián)銷體系息息相關(guān)。中小企業(yè)通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟體，可以構(gòu)筑牢固的市場(chǎng)防護(hù)“壁壘”，提高經(jīng)銷商的向心力、凝聚力，促使市場(chǎng)堅(jiān)不可摧。
集中力量經(jīng)營(yíng)與終端的客情關(guān)系
中小企業(yè)在渠道建設(shè)上，應(yīng)平衡好各方面的利益關(guān)系，既要加強(qiáng)經(jīng)銷商的積極性，又不能過(guò)分依賴經(jīng)銷商。應(yīng)集中力量經(jīng)營(yíng)終端取得一種平衡。中小企業(yè)在人力、物力、財(cái)力都有限的現(xiàn)實(shí)條件下。其新產(chǎn)品在上市鋪貨期間，應(yīng)注重終端建設(shè)的質(zhì)量，而不是終端的數(shù)量。在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)扶持幾個(gè)終端，待時(shí)機(jī)成熟后再增加新的終端客戶。在經(jīng)營(yíng)終端時(shí)本著：“做一個(gè)點(diǎn)活一個(gè)點(diǎn)的原則”，做到以點(diǎn)帶線、以線帶面，最終達(dá)成盤活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關(guān)系，可以幫助中小企業(yè)節(jié)約市場(chǎng)投入的資源。主要可以通過(guò)“三多”的方法來(lái)進(jìn)行：即多拜訪。無(wú)論是門店里的采購(gòu)部、營(yíng)運(yùn)部、收貨部還財(cái)務(wù)部等部門都要多多拜訪，以建立和諧的人際關(guān)系；多幫忙。在維護(hù)公司利益的前提下向客戶提供一定的支援性服務(wù)（加大促銷力度、增加其商品營(yíng)業(yè)外收入），無(wú)論是對(duì)方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經(jīng)常與零售商進(jìn)行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門店的銷售、存貨狀況、生動(dòng)化以及銷售過(guò)程中發(fā)生的一些問(wèn)題，還會(huì)幫助發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的一些其他問(wèn)題（生產(chǎn)、設(shè)計(jì)）以便進(jìn)行及時(shí)修正。企業(yè)業(yè)主必須對(duì)消費(fèi)者掌握主動(dòng)權(quán)，多開窗口，進(jìn)行溝通與促銷，使大家成為一種伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。
適應(yīng)市場(chǎng)實(shí)際狀況設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)
中小企業(yè)的最大優(yōu)點(diǎn)就是“船小好調(diào)頭”，自身的靈活性強(qiáng)。那么在設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，就要了解目標(biāo)顧客的消費(fèi)行為，根據(jù)具體區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際狀況以及企業(yè)實(shí)際操作終端的能力來(lái)確定，而不是盲目地、原封不動(dòng)地“克隆”其他市場(chǎng)的模式。渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費(fèi)終端靠近，需要大量細(xì)而密的網(wǎng)點(diǎn)。在自有網(wǎng)絡(luò)中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎(jiǎng)金、福利，房租、水電氣費(fèi)、其他各項(xiàng)開支，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷商朋友，在全國(guó)建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進(jìn)入市場(chǎng)一線，為新興渠道商服務(wù)。半年試運(yùn)營(yíng)下來(lái)，企業(yè)開支劇增30%，銷量同比卻下降了20%。市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。但是，對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個(gè)短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”。從目前看，中小企業(yè)由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，他們目前最需要的，是通過(guò)需要采用的是適合自己的、適應(yīng)市場(chǎng)的、適用消費(fèi)的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。
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