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企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)路徑論文
摘要：在企業(yè)并購過程中，財(cái)務(wù)整合是其中的核心環(huán)節(jié)，而財(cái)務(wù)整合主要是并購后對企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系以及會計(jì)核算體系進(jìn)行的統(tǒng)一管理。本文針對企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑，首先介紹了企業(yè)并購及財(cái)務(wù)整合的相關(guān)概念，進(jìn)而闡釋了企業(yè)財(cái)務(wù)整合的原則要求、整合模式，總結(jié)分析了企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)中出現(xiàn)的一些問題，并就企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行了深入的論述分析。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合效應(yīng) 整合模式 實(shí)現(xiàn)路徑
并購作為現(xiàn)代化企業(yè)資本運(yùn)營的重要形式，也是當(dāng)前企業(yè)規(guī)模化發(fā)展過程中常見的活動，并購能夠促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)資源配置水平提升。對于企業(yè)并購來說，并購能否成功主要取決于并購后的整合，而并購整合的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)整合，只有財(cái)務(wù)整合的順利完成，才能確保整個企業(yè)并購目標(biāo)的順利完成。然而企業(yè)并購之后的財(cái)務(wù)整合是非常復(fù)雜的工作，必須高度重視財(cái)務(wù)整合在企業(yè)并購中的重要作用，通過并購后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步降低企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)資源利用水平，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而通過財(cái)務(wù)整合促進(jìn)實(shí)現(xiàn)并購以后企業(yè)價(jià)值的最大化。
1 企業(yè)并購及財(cái)務(wù)整合相關(guān)概念概述
企業(yè)并購，主要是企業(yè)采取支付現(xiàn)金、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、債務(wù)轉(zhuǎn)讓或者發(fā)行債券等多種形式以有償轉(zhuǎn)讓的方式，獲取另外一個或者多個具有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立財(cái)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)或者機(jī)構(gòu)的行為，進(jìn)而通過企業(yè)并購掌握另一方的資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)實(shí)施并購的動機(jī)主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，依靠并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)協(xié)同或者財(cái)務(wù)協(xié)同，也就是通過現(xiàn)金或者證券等形式收購上下游或者同等發(fā)展水平的企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)能力、生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一體多元化。第二，依靠并購可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資的多元化，尤其是對于高增長時期的企業(yè)來說，由于沒有完整成熟的市場體系，通過并購能夠進(jìn)一步完善企業(yè)市場體系，降低企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。第三，依靠并購，可以有效提升企業(yè)在市場上的占有率，對于企業(yè)所處領(lǐng)域的同類產(chǎn)品或者同類服務(wù)，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場占有，增加企業(yè)的市場份額，這對于提高企業(yè)的品牌價(jià)值也具有重要意義。第四，依靠并購，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，尤其是能夠依靠并購集中企業(yè)的優(yōu)勢資源優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，這對于進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力非常有利。
財(cái)務(wù)整合，則是企業(yè)并購以后整合的重要內(nèi)容，也是企業(yè)并購以后實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的重要路徑。財(cái)務(wù)整合的概念主要是并購企業(yè)按照企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)要求，對并購以后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)會計(jì)核算等一系列方面的管理，按照相應(yīng)的方法以及原則要求，對財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、會計(jì)核算、資金管理、資產(chǎn)負(fù)債等充分整合，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理工作效率和質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。實(shí)際上，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合就是對企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行全方位的優(yōu)化調(diào)整以及改革完善。財(cái)務(wù)整合的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，財(cái)務(wù)整合的效果直接關(guān)系到企業(yè)并購是否能夠順利實(shí)現(xiàn)，只有完善的財(cái)務(wù)整合才能夠在企業(yè)內(nèi)部建立完善的財(cái)務(wù)框架，這對于促進(jìn)實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化制度化非常重要。第二，財(cái)務(wù)整合是優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源結(jié)構(gòu)的重要方式，通過財(cái)務(wù)整合能夠?qū)ζ髽I(yè)并購管理后的成本管理、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資金周轉(zhuǎn)投資效率等進(jìn)行有效處理，進(jìn)而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的協(xié)同效應(yīng)。第三，財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源利用、財(cái)務(wù)信息傳遞等方方面面，這也是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。
2 企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合流程及模式概述
企業(yè)并購實(shí)施以后的財(cái)務(wù)整合流程主要包括以下幾方面：首先，準(zhǔn)確的界定企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)并購后的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化確定企業(yè)的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，同時根據(jù)并購雙方企業(yè)財(cái)務(wù)資源的不同，籌備整合建立并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，對財(cái)務(wù)管理工作崗位職責(zé)以及崗位人員進(jìn)行明確細(xì)化。其次，在企業(yè)財(cái)務(wù)整合以前進(jìn)行全面的審查，并明確財(cái)務(wù)整合過程中的各項(xiàng)控制指標(biāo)，重點(diǎn)是能夠準(zhǔn)確地了解在財(cái)務(wù)整合之前并購企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)狀況、具體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。第三，根據(jù)整合以后的財(cái)務(wù)管理體系，進(jìn)一步建立完善適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)監(jiān)督體系。
在并購整合過程中，非常重要的內(nèi)容就是確定企業(yè)的財(cái)務(wù)整合模式，現(xiàn)階段企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合中，較為常見的財(cái)務(wù)整合模式主要有以下幾種：
第一，移植模式。移植模式主要適用于企業(yè)并購雙方中，一方企業(yè)的整體實(shí)力相對較強(qiáng)，而且在財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)運(yùn)作方式以及財(cái)務(wù)資金管理方面更加成熟先進(jìn)、科學(xué)合理，而將并購雙方中并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系直接運(yùn)用到被并購企業(yè)中的財(cái)務(wù)整合模式。采用移植模式進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，最大的優(yōu)勢在于財(cái)務(wù)整合速度較快，能夠在較短時間內(nèi)迅速完成并購進(jìn)而開展并購以后的經(jīng)營活動。但是財(cái)務(wù)移植模式由于屬于快速整合，因而難以客觀深入的了解被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，無法準(zhǔn)確地預(yù)測并購后可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理問題，也難以科學(xué)地指導(dǎo)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控措施的制定。
第二，融合模式。在企業(yè)的并購活動過程中，如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)活動等方面存在較大差異的情況下，并購企業(yè)如果硬性要求被并購企業(yè)按照并購企業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理改革，很有可能在并購后的運(yùn)行過程中出現(xiàn)各種難以調(diào)和的矛盾。而采用融合模式，主要是通過建立財(cái)務(wù)整合機(jī)構(gòu)，在深入了解并購企業(yè)和被并購企業(yè)雙方財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)上，將被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢融合到并購企業(yè)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方面的協(xié)調(diào)性，并通過財(cái)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)。
第三，分立模式。分立模式主要適用于在企業(yè)并購活動中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)在業(yè)務(wù)上聯(lián)系并不緊密，而且并購企業(yè)與被并購企業(yè)的獨(dú)立性相對較強(qiáng)，在企業(yè)的管理方面都有著相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，同時企業(yè)并購主要是為了資金供應(yīng)以及資本運(yùn)作而進(jìn)行的并購，這種情況下在企業(yè)的并購方面往往會采取分立模式。
3 企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合存在的問題分析
3.1企業(yè)并購過程中忽略財(cái)務(wù)整合實(shí)施
財(cái)務(wù)整合對于企業(yè)并購能否成功有著至關(guān)重要的影響作用，但是現(xiàn)階段很多企業(yè)在并購的具體實(shí)施過程中，往往陷入了認(rèn)識誤區(qū)，特別是有的企業(yè)在并購過程中存在著僥幸心理，一些企業(yè)并購過程中往往是為了盲目擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)�；蛘呤菫榱藢�(shí)現(xiàn)短期的利潤，對于并購目標(biāo)、財(cái)務(wù)整合實(shí)施等方面，還沒有形成系統(tǒng)準(zhǔn)確的認(rèn)識，甚至有的企業(yè)對于并購存在著懈怠情緒，財(cái)務(wù)整合推進(jìn)實(shí)施不力。
3.2在企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合過程中缺乏戰(zhàn)略思維
企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合過程中，需要初步確定并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)，以確保在并購實(shí)施以后能夠按照企業(yè)既定目標(biāo)開展后續(xù)工作。但是目前，很多企業(yè)在并購以后的財(cái)務(wù)整合過程中，往往會忽視對于財(cái)務(wù)整合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就往往造成企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合過程出現(xiàn)盲目性。而且，由于對財(cái)務(wù)整合缺乏規(guī)劃性，往往會造成并購企業(yè)與被并購企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上出現(xiàn)分歧，甚至?xí)斐膳c并購前的預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)較大差距，導(dǎo)致并購失敗等問題的發(fā)生。
3.3企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合不夠平衡
企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容相對較多，涉及了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度、資產(chǎn)負(fù)債、績效評價(jià)以及財(cái)務(wù)人員等方方面面，但是一些企業(yè)在并購財(cái)務(wù)整合過程中，沒有建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)整合實(shí)施體系，造成了財(cái)務(wù)整合過程中各項(xiàng)工作推進(jìn)不夠均衡，并購后的財(cái)務(wù)整合對接不夠協(xié)調(diào)。此外，為了確保企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的順利推進(jìn)，往往需要聘請專業(yè)的會計(jì)事務(wù)所等進(jìn)行財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)狀況評估，但是不少企業(yè)在并購的推進(jìn)實(shí)施過程中，為了降低并構(gòu)成本，并沒有充分利用好會計(jì)事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的作用。
3.4財(cái)務(wù)整合過程中存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患
企業(yè)并購實(shí)施過程中存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)隱患。一方面，財(cái)務(wù)整合中的不確定因素相對較多，企業(yè)經(jīng)濟(jì)周期變化、投資策略、企業(yè)價(jià)值變動、人力資源成本等多種因素都有可能對財(cái)務(wù)整合造成影響。另一方面，企業(yè)并購過程中的信息不對稱，特別是如果對被并購企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、潛在負(fù)債或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等掌握不準(zhǔn)確，往往會造成并購企業(yè)無法準(zhǔn)確地掌握被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)信息真實(shí)性、完整性、全面性等，可能會由于判斷失誤影響財(cái)務(wù)整合的實(shí)施。
4 企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合實(shí)施對策研究
4.1統(tǒng)一企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)開展并購活動以后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也就是圍繞著提升并購企業(yè)和被并購企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)價(jià)值的最大化，進(jìn)一步明確企業(yè)的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，重點(diǎn)是明確并購企業(yè)雙方財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，在財(cái)務(wù)整合方面應(yīng)該分階段分步驟的開展企業(yè)的財(cái)務(wù)整合，遵循財(cái)務(wù)整合目標(biāo)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、成本效益等原則要求，分步實(shí)施財(cái)務(wù)整合。在具體的推進(jìn)落實(shí)過程中，并購企業(yè)應(yīng)該組織財(cái)務(wù)部門深入被并購企業(yè)對財(cái)務(wù)工作實(shí)際狀況以及業(yè)務(wù)運(yùn)行實(shí)質(zhì)等進(jìn)行全面的掌握，進(jìn)一步提升并購與被并購企業(yè)的雙方融合度，減少并購過程中財(cái)務(wù)整合方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題。
4.2全完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)要求的統(tǒng)一
在財(cái)務(wù)整合方面，首要工作就是應(yīng)該拿出更多的精力，對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度進(jìn)行明確，尤其是對并購后企業(yè)資金管理方面的籌資管理、項(xiàng)目投資管理、資金使用管理等進(jìn)一步完善審批管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)涉及的財(cái)務(wù)核算、資產(chǎn)處理、折舊、減值處理以及還賬準(zhǔn)備等進(jìn)行細(xì)化明確。在財(cái)務(wù)統(tǒng)一方面，關(guān)鍵是并購企業(yè)應(yīng)該以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度對并購后企業(yè)的日常性財(cái)務(wù)管理活動進(jìn)行明確，并通過財(cái)務(wù)制度安排，使并購后的企業(yè)能夠準(zhǔn)確地掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)文化、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，全面掌握企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，同時根據(jù)市場行情的發(fā)展變化對并購后企業(yè)的公允價(jià)值核算的權(quán)益性資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行核算，確保企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表核算的準(zhǔn)確性。在企業(yè)并購?fù)瓿梢院螅�應(yīng)該按照企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則中關(guān)于財(cái)務(wù)會計(jì)基本崗位設(shè)置原則及相關(guān)制度規(guī)定等對企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系進(jìn)行完善，同時根據(jù)并購后企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況等對財(cái)務(wù)制度體系進(jìn)行修改完善，尤其是對于企業(yè)的信息披露制度，對財(cái)務(wù)報(bào)表、往來賬目、存貨明細(xì)表等財(cái)務(wù)信息進(jìn)行披露，指導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)財(cái)務(wù)決策。
4.3對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡，做好財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派
通常情況下，財(cái)務(wù)整合之前，并購企業(yè)與被并購企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面有著較大的差距，需要對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)部門、出納崗位、審核主管等進(jìn)行必要的優(yōu)化調(diào)整，特別是對并購整合以后的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡完善�，F(xiàn)階段，不少企業(yè)在并購以后的財(cái)務(wù)整合方面，采取了并購企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理模式，依靠這種方式，加強(qiáng)對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并對各項(xiàng)財(cái)務(wù)崗位職責(zé)權(quán)力進(jìn)行明確界定，以有效提升財(cái)務(wù)管理效率。在并購后企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的具體設(shè)置方面，應(yīng)該在董事會的監(jiān)督之下，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)立、財(cái)務(wù)工作人員配備、財(cái)務(wù)管理決策與執(zhí)行等，同時委派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)駐被并購企業(yè)，參與被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面有關(guān)的重大決策，對日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，同時定期向企業(yè)總部報(bào)告并購后企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，定期提報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，以便于能夠及時準(zhǔn)確地掌握被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)運(yùn)行具體狀況，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過這種方式，不僅可以確保被并購企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，而且也可以進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理服務(wù)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。
4.4對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)核算管理制度體系進(jìn)行統(tǒng)一完善
在企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)財(cái)務(wù)核算管理制度標(biāo)準(zhǔn)差異，是較為常見的問題，為確保財(cái)務(wù)整合的順利推進(jìn)，應(yīng)該對并購后并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)核算管理制度體系進(jìn)行統(tǒng)一。這方面在實(shí)施過程中，應(yīng)該以企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度作為財(cái)務(wù)整合的基本模式，在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)會計(jì)核算體系，并建立一套賬管理模式，以確保企業(yè)并購后合并財(cái)務(wù)報(bào)表的及時性與準(zhǔn)確性得到保障。在企業(yè)并購后具體的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)方面，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)報(bào)表中各類披露事項(xiàng)的關(guān)注，對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)具體比例的核算，對企業(yè)的重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)的核算，以及企業(yè)內(nèi)部交易等一系列巨大金額財(cái)務(wù)核算事項(xiàng)的關(guān)注，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系。
4.5完善企業(yè)的資金集中管控模式，提高并購后企業(yè)資金使用效率
企業(yè)開展并購，往往處在上升發(fā)展時期，如果資金管理不當(dāng)，很容易造成企業(yè)并購后由于資金問題出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此必須在企業(yè)內(nèi)部建立完善的資金管理模式，進(jìn)一步提升企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度和效率。首先，企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置完善的資金管理部門，建立內(nèi)部銀行采取資金集中管理模式，對并購后企業(yè)的資金籌資、投資、經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的資金進(jìn)行具體的控制管理。同時，為了加快資金周轉(zhuǎn)速度和運(yùn)行效率，可以在企業(yè)內(nèi)部資金管理方面實(shí)行分級管理，對并購后企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一審核。其次，在并購后的財(cái)務(wù)整合方面，應(yīng)該注重進(jìn)一步強(qiáng)化對于現(xiàn)金、存款等變現(xiàn)能力相對較強(qiáng)的資金項(xiàng)目，進(jìn)一步提高企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速率，同時按照資金預(yù)算定額開展資金管理，以確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展能夠獲得充足的資金保障。
4.6做好財(cái)務(wù)整合中的存量資產(chǎn)和負(fù)債整合
在資產(chǎn)整合方面，首先應(yīng)該開展資產(chǎn)鑒別，以并購企業(yè)的資產(chǎn)作為資產(chǎn)整合的基礎(chǔ)，注重吸收好的資產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)，盡可能地確保所有資產(chǎn)在并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中都可以發(fā)揮積極作用，減少各種閑置資產(chǎn)或者是無用資產(chǎn)，這不僅可以有效提高并購后企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，同時也能夠有效地改進(jìn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比率，這對于增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力和整體實(shí)力都具有重要意義。在負(fù)債整合方面，重點(diǎn)是以優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)為目的，并注重適當(dāng)降低并購后企業(yè)的債務(wù)壓力。具體來說，對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中形成的應(yīng)收賬款，比如應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)及其他應(yīng)付款等，應(yīng)該注意通過多種方式將各類短期負(fù)債轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期負(fù)債，或者是將負(fù)債轉(zhuǎn)化為權(quán)益，以避免短期內(nèi)償債造成的企業(yè)資金壓力問題。
促進(jìn)提升企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，應(yīng)該高度重視財(cái)務(wù)整合的重要性，注重在企業(yè)并購后完善現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)計(jì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合過程中的目標(biāo)整合、會計(jì)核算整合、資產(chǎn)和負(fù)債整合、風(fēng)險(xiǎn)管理整合以及考核評價(jià)整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)企業(yè)市場價(jià)值的提升。
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