企業(yè)集團全面預算管理的思考論文
摘要：全面預算管理工作，關(guān)乎集團公司的良性發(fā)展。目前，我國很多集團在全面預算管理工作方面做得不到位。這嚴重影響了了集團公司核心競爭力的形成。本文重在探討我國全面預算管理工作中遇到的問題及解決方案。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團全面預算管理思考關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預算管理；思考
全面預算管理，是集團公司生產(chǎn)銷售等工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)。它確定了集團公司工作的近期目標以及集團公司的資源分配、獎懲制度等。但是，我國的全面預算管理工作出現(xiàn)了諸多問題，導致我國很多集團公司的全面預算管理工作形同虛設。以下，是對我國全面預算管理的幾點思考。
一、全面預算的認識
全面預算又叫短期預算，是企業(yè)為了達到某個階段內(nèi)的目標，預算人員根據(jù)公司的業(yè)務重點，對企業(yè)內(nèi)的有限資源提前進行預計量化分配，以集中企業(yè)各層次工作人員的力量完成目標的一種公司企業(yè)管理方法。全面預算主要包括經(jīng)營預算和財務預算。經(jīng)營預算包括開發(fā)預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等。財務預算主要包括投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。全面預算主要表現(xiàn)在三個方面:一是全方位。公司企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，都有進行預算；二是全過程。經(jīng)濟活動發(fā)生前、發(fā)生時以及發(fā)生后都要納入到預算管理中；三是全員參與。全面預算涉及公司企業(yè)的所有工作人員。公司的決策層、管理層、基礎工作部門所有員工都必須納入到全面預算中。
二、全面預算的意義
1.全面預算有利于公司企業(yè)明確發(fā)展方向。集團公司每個時期內(nèi)都有不同的階段性目標。階段性目標不同，就要求集團公司在不同時間段的工作重點發(fā)生相應的變化。依靠員工自覺主動地將工作重點集中在某一個或某幾個方面，這是不現(xiàn)實的。這就需要一種機制方法將公司企業(yè)員工的工作注意力集中在某項或某幾項重點項目工程上。全面預算將公司的階段性目標以量化的方式進行預計量化分配。員工在量化預算分配的指引下自覺主動地按照公司企業(yè)的要求，完成公司企業(yè)的階段性目標。全面預算讓集團公司的階段性目標量化展現(xiàn)，使集團公司的目標性更加明確。2.全面預算有利于公司核心競爭力的形成。集團公司的有形資源和無形資源都不是無限的。如果資源不能合理的進行分配，就會直接影響集團公司的良性發(fā)展。這嚴重不利于集團公司核心競爭力的形成。目前，所有集團公司的發(fā)展都以市場為導向，如果資源分配不合理，集團公司的競爭力的形成和增強就會受阻。當今集團社會間的競爭越來越激烈，不能形成強勢競爭力的企業(yè)很容易被淘汰。有限的資源只有被合理的分配利用，才有利于集團公司核心競爭力的形成。公司有限資源的分配權(quán)重，要以集團公司長期和短期戰(zhàn)略目標為中心進行差別分配，是以市場競爭為導向的經(jīng)濟發(fā)展模式對公司企業(yè)的必然要求。3.全面預算有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。企業(yè)文化是集團公司的軟實力。良好的企業(yè)文化有利于集團公司各部門的認同感和歸屬感的形成。合理的全面預算方案能使集團公司各子公司高效、默契的合作，進而形成良性競爭、團結(jié)友好的企業(yè)文化。4.全面預算有利于提高員工的工作效率。全面預算過程貫徹公司企業(yè)經(jīng)營的始終。其中的獎懲機制和分配機制可以轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作和再次學習的動力。員工的工作能力越強，在公司中的工作就越重要。同時，員工因此帶來的經(jīng)濟利益就越大。在自身能力不斷度提升的過程中，員工由于達標或超標完成工作任務。公司企業(yè)會根據(jù)員工的表現(xiàn)給予相應的獎勵。公司以有形和無形資源的權(quán)重分配為引導，充分調(diào)動員工的工作積極性，大幅度的提高了員工的工作效率。例如：某集團全面預算目標中的達標激勵機制，能夠很大程度的調(diào)動員工的工作積極性，從而提高員工的工作效率。
三、我國公司集團預算管理出現(xiàn)的問題
1.全面預算管理目標與集團公司戰(zhàn)略不一致。全面預算管理又稱作短期預算。我國某些集團公司全面預算目標和集團公司戰(zhàn)略目標不一致。短期目標沒有在集團公司戰(zhàn)略管理的限制下制定，與公司長期戰(zhàn)略發(fā)生矛盾，甚至完全相反。集團公司的預算管理工作變得沒有任何意義。全面預算管理工作的目標與集團長期戰(zhàn)略本末倒置，導致集團實際工作無法取得實效。2.全面預算目標設置過低。目前，我國有的集團公司的相關(guān)部門，在制定全面預算目標時，管理者為了謀取較高的獎金、獲得更好的升職機會或者規(guī)避無法完成任務帶來的風險，將目標指定的很低。管理者制定的全面管理目標，失去了引導和激勵的意義，成為了為私人服務的工具。這使得集團有限的資源過多的流向了制定全面虛假目標的部門，造成資源分配不合理。同時，這還導致了集團各部門之間的缺乏相互信任。例如，某煤炭集團的一個子公司，每年的煤炭實際產(chǎn)量是700萬噸，而在第二年的預算產(chǎn)量仍然是700萬噸。從預計產(chǎn)量的制定數(shù)量可以看出這個子公司很容易就能完成任務。目標制定的沒有任何指導意義。全面預算目標成了擺設。3.缺乏全面預算管理的組織體系保障。我國大部分集團公司全面預算管理工作，缺乏專業(yè)的組織保障體系。這使得全面預算工作缺乏合理性和科學性。另一方面，全面管理工作的參與度不夠。我國集團公司的許多基層部門認為全面預算管理是財務部門的事情。這導致集團公司的全面預算管理工作深入度不夠，脫離實際。例如，某集團制定的全面預算表，并沒有對基礎生產(chǎn)部門進行調(diào)查，也沒有基礎生產(chǎn)部門人員參與到集團全面預算中來，導致集團預算表的科學性、代表性不足，脫離生產(chǎn)實際。4.全面預算考評控制機制不健全。長期以來，我國的全面預算管理工作重編制輕執(zhí)行。很多集團公司還沒有建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性大。集團內(nèi)部很多公司資金相互挪用，編制的預算與結(jié)果偏差很大，但是相應的制衡機制，卻不能有效監(jiān)督，形成虛設現(xiàn)象。[預算形同虛設]
四、集團公司全面預算管理工作問題的解決方案
1.強化全面預算管理的控制和考評。首先建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的機制；其次，實行重點業(yè)務預算和現(xiàn)金流量控制；第三加強信息反饋控制。2.構(gòu)建多層次的組織管理體系。集團公司本身具有多層次的法人體系。這就要求集團的全面預算需要具備多層次的全面預算管理組織體系。一般情況下，全面預算管理體系可以分為三個層次：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會、預算工作組。3.制定科學的全面預算目標。目前，國內(nèi)一些專業(yè)人士提出，集團可以將全面預算目標的制定委托給代理機構(gòu)。集團給代理機構(gòu)提供所需的各種資料。代理機構(gòu)據(jù)此制定科學的全面預算目標。這極大地解決了預算目標制定過低的問題。4.集團戰(zhàn)略與全面預算管理目標對接。集團全面預算目標要在集團戰(zhàn)略的基礎上制定。全面預算目標不能與集團戰(zhàn)略脫節(jié)。
五、結(jié)語
集團公司工作的高效良性開展，離不開全面預算管理工作的科學進行。如果集團全面預算工作流于形式，不能對員工起到引領(lǐng)、激勵的作用，整個集團的發(fā)展就不能適應當今市場經(jīng)濟的需求，逐漸在激烈的競爭中被淘汰。集團公司只有科學、合理、高效的展開全面預算管理工作，制定合理的目標，才能使集團公司在市場經(jīng)濟的大潮中迎風破浪。
參考文獻：
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