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德安尼祿：“隱形”私募之王的人生逆襲
億萬富豪向來是公眾矚目的焦點，但德安尼祿卻是個例外，你可能從來沒有聽說過他。作為凱雷的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理，丹尼爾·德安尼祿管理的資本規(guī)模富可敵國地超過2000億美元，比白俄羅斯全國的 GDP還要多。
12月25日，一則新聞稱，全球最大的私募基金凱雷重金買入中信集團手上的亞洲衛(wèi)星近半股權，總代價至少 35.76億港元。作為凱雷的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理，丹尼爾·德安尼祿管理的資本規(guī)模富可敵國地超過2000億美元，比白俄羅斯全國的 GDP還要多。
但是，你可能還從未聽說過他。
過去10年，德安尼祿一直隱居幕后——他的生意伙伴、凱雷投資集團另一位創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現(xiàn)代慈善的新面孔。迥異于魯賓斯坦的行事高調，德安尼祿則完全是另一種做派，低調沉穩(wěn)，鮮為人知。
小鎮(zhèn)窮小子的人生逆襲
億萬富豪向來是公眾矚目的焦點，但德安尼祿卻是個例外，你可能從來沒有聽說過他。但他就喜歡這樣：不要大驚小怪，不要公眾關注。
如今凱雷已成為一個可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，這得益于德安尼祿、魯賓斯坦以及另一位創(chuàng)始人比爾·康威。三人分工頗為迥異：魯賓斯坦負責募集資金和投資者關系，德安尼祿負責企業(yè)管理、財務管理和地產(chǎn)投資，康威則主要負責投資。
截至2014年9月30日的統(tǒng)計，凱雷早已名列全球最大私募基金之一，它在全球設有40個辦事處、在20個國家開展業(yè)務，管理資本規(guī)模約2030億美元。
如此合作的回報頗為驚人。在過去一年，三人各自拿到9260萬美元的股息和281375美元的基本薪水，加上其他報酬，三位創(chuàng)始人去年總收入約為7.5億美元。
凱雷的成功因素之一，在于其極其精于數(shù)字管理。這也正是德安尼祿的專長。長久以來，德安尼祿一直將專有數(shù)據(jù)分析納入投資、運營和退出決策中。他默默隱身于兩個合伙人身后，其財務頭腦和管理能力對于整個凱雷而言至關重要。事實上，魯賓斯坦并不擅長財務，他曾在華盛頓獨自經(jīng)營6年生意毫無起色，而合伙成立凱雷之后，他的那些早期失敗的投資，令公司險些沒有熬過那一年的股市崩盤，正是德安尼祿開始管理集團的行政事務后，凱雷才得以平穩(wěn)運營。不過，在滾滾名利到來之前，德安尼祿曾只是來美國西部小鎮(zhèn)的窮小子。身為美國出生的意大利移民第二代，他從小由外祖母和母親撫養(yǎng)長大。為了養(yǎng)活這個唯一的兒子，他的母親不得不辛苦地打著四份工，但一年最多仍只能掙6000美元。9歲時，德安尼祿開始在舅舅家的一家農(nóng)產(chǎn)品公司工作。上高中時，他被評選為最受歡迎的學生，但直到拿到雪城大學獎學金，改變命運的時刻才到來。之后，他曾在海軍當了三年供需軍官，然后去哈佛讀了MBA。
從哈佛畢業(yè)后，德安尼祿先后到Pepsico公司與TWA公司任財務管理職務，后來加入萬豪國際集團擔任副總裁，負責金融及企業(yè)發(fā)展、評估所有重大合并、并購、資產(chǎn)出讓、債務與股票發(fā)行以及項目融資等。
1987年，德安尼祿決定自己創(chuàng)業(yè)，他和魯賓斯坦以及康威共同成立了凱雷。
“讓知識無縫穿行，到達需要它的地方”
在公司管理運作中，德安尼祿最為在意的也是人。作為凱雷內(nèi)部組織者，挑選出專業(yè)合格、文化契合的人才，正是德安尼祿的責任。為此，他有一套與眾不同的面試方法，他最為關注的是對方是否契合凱雷的文化。“我最愛問的問題，是除了專業(yè)能力，生活中你是怎樣的人呢?每天是什么讓你醒來?每天你優(yōu)先處理的問題是什么?”德安尼祿如此詢問的目的在于，他希望了解對方是不是一個符合凱雷文化的人。
接下來便是做出正確投資決策。在凱雷，投資是一個系統(tǒng)工程，本地團隊對決策、判斷、談判等均有話語權。但在整個決策過程中，三位創(chuàng)始人會對每個項目提出意見。
目前，凱雷全球業(yè)務共分為四大類：企業(yè)私募股權、全球市場戰(zhàn)略、實物資產(chǎn)和母基金解決方案——如此龐大的“巨無霸”，步調必須一致的精兵強將才能維持其良好運行。
而由德安尼祿所倡導的“凱雷一家”是這個方法的核心，它要求不論地域和行業(yè)所有凱雷的員工都要精誠合作。例如，凱雷在華盛頓總部約有15個資深董事總經(jīng)理，在全球其他地區(qū)有超過12個副總裁和總監(jiān)，這些人除了直接做并購之外，還有一項工作內(nèi)容，就是與全球各地并購團隊保持聯(lián)系，并將需求告訴總部，然后部署調配所需的全部資源。“‘凱雷一家’的戰(zhàn)略就是要讓知識無縫穿行，到達需要它的地方。”德安尼祿說。
凱雷曾投資意大利羽絨服奢侈品牌Moncler，這家公司以往只有五六家店，均分布在米蘭周邊200公里以內(nèi)，正是意大利團隊發(fā)現(xiàn)它有可能成為全球品牌后，凱雷才對其進行了投資，并借助自身網(wǎng)絡幫助其拓展業(yè)務，目前它在全球已有超過70家分店。凱雷甚至主導了它在中國市場的業(yè)務拓展，Moncler北京門店一度成為全球業(yè)務量最大的店面。
另一個例子是投資Talaris，這家英國公司生產(chǎn)ATM機和其他現(xiàn)金處理設備。之后，凱雷又將Talaris賣給了一家日本公司，不到四年的時間就盈利5.4億美元。
為了促進各業(yè)務部門之間的協(xié)作，在年度大會上，德安尼祿會特意設立專門的獎項，用于獎勵在集體合作過程中表現(xiàn)杰出的個人——這個獎被視為凱雷內(nèi)部的最高獎項。
“全球第二個投資圣地就是中國”
在進入21世紀很長的一段時間內(nèi)，凱雷努力將自己塑造成為專業(yè)的投資公司，開始大量聘用與政治無關的商界領袖，如通用電氣前副董事長大衛(wèi)·凱宏等出任公司高管。這些決策都取得了成功。
管理如此龐大的企業(yè)，究竟應該多元化，還是專門從事并購?這在凱雷內(nèi)部曾引起激烈的爭論。最終，多基金、多地區(qū)、多行業(yè)的戰(zhàn)略呼之欲出，它隨即帶來了凱雷的跳躍式發(fā)展。事實上，這也是黑石、KKR等歐美大型PE發(fā)展的道路。
早在2007年，凱雷就有上市計劃，彼時黑石已在紐交所上市，但經(jīng)濟危機的突然到來令凱雷的上市計劃一度擱淺。2012年5月，凱雷投資集團正式登陸美國納斯達克。在IPO中發(fā)售了10%的股份，共募得6.71億美元。
走上專業(yè)、透明化的道路后，凱雷在全球的擴張速度也在加快。它從事的并購投資交易比競爭對手都要多，投資的行業(yè)也無所不包。1998年，凱雷在香港成立了第一個亞洲辦事處和地區(qū)總部，此后，它很快將亞太地區(qū)的網(wǎng)絡擴展至9個辦事處：北京、香港、孟買、首爾、上海、新加坡、悉尼、東京、雅加達。
就在今年9月，凱雷旗下第四只亞洲基金完成募集，募集總額達38.8億美元。“其中40%到50%會在中國投資，這相當于近20億美元的投資額。而投資的主要領域將是金融服務業(yè)、TMT、健康和日常消費品。”魯賓斯坦說。
德安尼祿一直認為，除了美國之外，全球第二個投資圣地就是中國。中國對增長型資本最具吸引力，聯(lián)合國數(shù)據(jù)顯示,中國每一千人中企業(yè)家的比例在世界上是最高的，且中國對私募股權投資一直持鼓勵態(tài)度。
即使當下的中國經(jīng)濟正逐漸放緩，房地產(chǎn)業(yè)整體下行，企業(yè)普遍面臨轉型困惑，凱雷依然看好中國的未來。“過去的五百年中，最安全的投資領域就是地產(chǎn)業(yè)，因為人們總是需要房子進行工作和生活，一個地方只要人口和經(jīng)濟在增長，地產(chǎn)業(yè)就會不斷地發(fā)展，未來北京和上海的房地產(chǎn)市場在中國仍將是最為強勁的。”德安尼祿。
德安尼祿看好的另一個投資領域則是醫(yī)療衛(wèi)生。數(shù)據(jù)顯示，去年中國醫(yī)療業(yè)并購總額超過100億美元，近乎2006年水平的5倍。中國的醫(yī)療支出約為GDP的5%，相比之下日本的支出約為9%，美國的支出為近18%。在美國，有三分之一的醫(yī)療支出花在病人生命的最后一年——現(xiàn)在美國人平均年齡是36歲，中國是34歲。隨著中國人越來越富裕，老齡化加快，人們都希望有更好的醫(yī)療服務。
好好先生
德安尼祿長著一副標準“好好先生”的相貌，方正的臉龐一團和氣，意大利人的典型黑發(fā)，微微下斜的濃眉讓人感覺“一切都好商量”。他說話語氣舒緩，在凱雷集團內(nèi)部有著“膠水”的綽號，他令三人領導的凱雷渾然一體，同時亦令其各自發(fā)揮所長。多年來，他如管家一樣管理著這家公司。
偶像是李寧
繁忙的工作之余，德安尼祿仍保留著自己的愛好：音樂，尤其是歌劇。他童年學習過踢踏舞和芭蕾舞，也曾在教堂合唱團唱歌，他甚至還曾經(jīng)練習過體操。不過，在背部動過兩次手術后，他只好連打高爾夫球都放棄了。“李寧是我心目中的偶像。”他如今還會這樣說。
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