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創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品定位和運營問題的解決辦法
在創(chuàng)業(yè)初期，往往人、錢都相對匱乏，這個時期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營的職責(zé)，所以通常每個人都要承擔(dān)很大一部分與自己title或許無關(guān)的職責(zé)。
創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品的定位問題
朋友小A有些困惑，創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品的定位怎么做，由誰來做?
這個問題，其實是蠻難的。
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，是有不小的區(qū)別的，這個區(qū)別在于，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品大多數(shù)非常輕，這種「輕」有好有壞，好處是調(diào)整起來非�？欤瑝牡氖�，往往容易出現(xiàn)打一槍換個地方，今天推出的產(chǎn)品，好像「定位」不對，那么就趕緊換一個再來嘗試。
小A的投資人朋友告訴他，創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品的定位要交給產(chǎn)品經(jīng)理來做。
小A就問我：「這難道不是運營應(yīng)該做的事情嗎?」
其實，是，也不是。
在創(chuàng)業(yè)初期，往往人、錢都相對匱乏，這個時期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營的職責(zé)，所以通常每個人都要承擔(dān)很大一部分與自己title或許無關(guān)的職責(zé)。
熱血傳奇剛剛被代理下來的時候，陳天橋還是第一位盛大的客服呢?這又怎么算?
所以，創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品定位，這個動作，并不能嚴(yán)格落實到某一個職位甚至某一個人來解決，它更類似是一個集體智慧的產(chǎn)物。
我之前聊過，有個朋友做親子自駕游，為什么會有這個定位?
很簡單，他自己就是個奶爸，他對這個有天然的熱情，他非常相信自己的感受與大多數(shù)為人父母的年輕人一樣，需要有這么一款產(chǎn)品，能夠去方便的讓有同樣需求的年輕父母來完成自駕游的前期準(zhǔn)備工作。
另一個朋友，做的是社區(qū)O2O，他說他觀察到每個小區(qū)都有一些上了年紀(jì)的人，要么有特殊的技能(修東西、燒菜)，要么有足夠的時間(幫忙接送小孩、幫忙做家務(wù))，所以他覺得他應(yīng)當(dāng)做一款產(chǎn)品，立足于社區(qū)，讓老年人發(fā)揮余熱，同時賺點錢，還能打發(fā)無聊的時間。
第三位朋友，做的是高頻交易，他說他就懂這個，并且做了充分的市場調(diào)研驗證這個需求的市場是存在的。
于是，我發(fā)現(xiàn)，我接觸到的創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品定位的來源通常有如下三種：
1、從自身需求出發(fā)：希望并認為可以找到同類，幫助這些人解決同樣的問題，就是他產(chǎn)品定位的來源;
2、從觀察者角度出發(fā)：揣測他人可能存在的需求，并試圖利用市場來驗證產(chǎn)品定位;
3、從自身的優(yōu)劣勢出發(fā)：通過市場調(diào)研去了解可能的需求，并著手通過搞定產(chǎn)品來獲得市場，這是第三種定位來源。
無論用什么方法來做，起點其實都差不多，但過程差異很大。
我們通常理解，定位是一項「工作」，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵從先定位再出發(fā)的策略，降低風(fēng)險與成本，提高效率和成功率。
但實際上，在實際過程中，并不是這樣。
我們經(jīng)常會在定位完成后，運營過程中，去調(diào)整原有的定位，讓產(chǎn)品更加貼近市場。
這個動作并不能說明「定位」的工作不重要，但這個動作說明，「定位」是可以調(diào)整的，且調(diào)整需要去滿足市場需求。
從我的理解來說，定位最重要的不是確立自己做什么，而是確立自己為誰而做，為什么而做。
這就是定位，但具體是找哪個行業(yè)的實習(xí)和工作，針對全國還是針對某個區(qū)域，那是定位之后的細節(jié)拆分。
這是我的觀點。
譬如，那位做親子自駕游的朋友，原本的想法是要做一個親子攝影論壇類的產(chǎn)品，后來發(fā)現(xiàn)影樓合作這件事情很坑，并且由于無法標(biāo)準(zhǔn)化，所以很難去做好。結(jié)果他就開始嘗試其他方向，這些方向都是結(jié)合自己作為奶爸的需求來匹配的，最后碰到親子自駕游，發(fā)現(xiàn)有戲。
就是這樣而已。
創(chuàng)業(yè)初期的運營
我一直堅定的認為，創(chuàng)業(yè)初期不要刻意去分化具體工作，除非業(yè)務(wù)已經(jīng)有了起色，能夠讓整個團隊自給自足，同時，原有的方式方法已經(jīng)不足以帶來產(chǎn)品的數(shù)據(jù)持續(xù)向上的動力時，才需要考慮優(yōu)化架構(gòu)和分化人員的工作職責(zé)。
用白話說就是：
創(chuàng)業(yè)初期不要過早考慮分化職責(zé)，每個人都盡可能的需要有更多的職責(zé)來負擔(dān)。
這件事情，其實蠻重要的，譬如，這段時間很火的范冰的那本書《增長Hacker》，其實就是一種創(chuàng)業(yè)初期的運營案例庫。
實話實說，國內(nèi)的運營理念，超出美國很多，但創(chuàng)業(yè)初期還真的是美國人的「Growth Hacker」的理念更有用。
請注意我沒有把Growth Hacker稱為職業(yè)，而是理念。
這種理念的核心，從我的角度來看，就是讓產(chǎn)品人員、開發(fā)人員具備市場和運營的頭腦——畢竟創(chuàng)業(yè)初期，最核心的還是這兩種人才，運營很重要，但創(chuàng)業(yè)初期，我認為「運營」是工作，而不是職位。
Growth Hack要求的是以較小的投入，通過小調(diào)整，去達到獲取較大用戶的目標(biāo)。
它的核心是：
目標(biāo)明確、可以量化、快速迭代以及可累積的經(jīng)驗。
創(chuàng)業(yè)初期，團隊的目標(biāo)必須非常明確，在何種階段，達成何種目標(biāo)。
產(chǎn)品上線前，目標(biāo)是在規(guī)定時間完成產(chǎn)品開發(fā)、測試和上線;
上線后，首先要獲取種子用戶和通過一些小的動作去讓產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)有所傳播，獲取包含明確目標(biāo)的增長。
當(dāng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)達到一定的量級，就考慮讓運營介入，進行常規(guī)運營。
因此，我比較理解小A的困惑，小A認為產(chǎn)品的成長，需要運營支持，可是自己并沒有從投資人的溝通中獲取到這一信息。
但其實，如我前文所述，對于創(chuàng)業(yè)這件事兒來說，最重要的并不是嚴(yán)格按照職責(zé)約定去做事兒，而是將職責(zé)揉入各種職位當(dāng)中，你是CEO，你也可以是客服，你是CTO，你也可以是個增長Hacker，你是PM，你也需要做運營的工作，你是碼農(nóng)，你也可以提出下一次迭代的優(yōu)化需求。
把一切劃分的清清楚楚，不是創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)該做的事情，劃分的過于清楚，就很難保證初期的快速發(fā)展，當(dāng)然，責(zé)任會清晰，可我們要搞清楚為什么要讓責(zé)任清晰，那是因為事兒實在太多，不清晰就不能提高效率。
拳擊比賽，擺好架勢才出拳，可當(dāng)你還在街頭做小混混的時候，別人是不會等你擺好架勢的。你要擺Pose，結(jié)果人家一巴掌就把你扇出去了，你覺得擺Pose有用嗎?
如何辨別靠譜的創(chuàng)業(yè)者
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)紅紅火火，但大多數(shù)時候，我們都不知道一個創(chuàng)業(yè)項目是否靠譜，那么如果要選擇一個創(chuàng)業(yè)公司，更多的時候是需要選擇靠譜的創(chuàng)業(yè)者的。
那就以我的經(jīng)驗給出一點建議，僅供參考：
1、了解該項目的初心。
創(chuàng)始人是為什么要做這個項目，是要做一番事業(yè)，還是賺一票就走。
2、創(chuàng)始團隊構(gòu)成，及分工。
麻雀雖小，五臟俱全。了解創(chuàng)始團隊每個人的經(jīng)歷和擅長的事情很重要，同時對創(chuàng)始團隊的分工有簡單的了解也很重要。
3、創(chuàng)始團隊選擇該方向是否進行過驗證。
驗證可以是市場調(diào)研，可以是競品分析，你應(yīng)該先了解這個項目目前的競品有哪些，市場是什么樣的情況，從而去判斷創(chuàng)始團隊告訴你的是否是「言之有理」。
4、產(chǎn)品商業(yè)模式是否進行過思考。
千萬不要相信創(chuàng)始人告訴你「我們目前沒有商業(yè)模式，做出來足夠的用戶自然會有」這樣的話，除非做的是一款公益產(chǎn)品，否則背后一定有其企圖，這個企圖一般通過商業(yè)模式去衡量。
5、是否需要融資和融資階段。
如果創(chuàng)始團隊對產(chǎn)品很有信心，認為不需要融資，那你需要了解不融資的情況下，在未有收益前，產(chǎn)品能堅持多久;如果創(chuàng)始團隊認為需要融資，那你也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)牧私饽壳暗娜谫Y狀態(tài)，以便衡量風(fēng)險。
以上經(jīng)驗，只代表個人看法，未必適用于所有人，僅供參考。
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