創(chuàng)業(yè)啟示錄
創(chuàng)業(yè)啟示錄1
創(chuàng)業(yè)者一定不能忽視的幾個創(chuàng)業(yè)啟示：
1. 后備計劃是一項戰(zhàn)略資產(chǎn)
很多人喜歡計劃，但是往往我們都知道計劃是趕不上變化的，因此更應(yīng)該注意如何來進行計劃并挽救計劃，后備計劃很關(guān)鍵，因為在創(chuàng)業(yè)的過程中，意外是一種很正常的現(xiàn)象，也是時刻都會發(fā)生，如果你只有一種計劃的話很容易讓你手足無措，而如果有幾套方案，并能夠預(yù)想到各種可能出現(xiàn)的問題的話才能更安心更穩(wěn)健的幫助企業(yè)來發(fā)展。
2.創(chuàng)新要有度
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一個根本，也是必不可少的，但是如何去創(chuàng)新是一個很關(guān)鍵的問題，如果創(chuàng)新不得當(dāng)就會阻礙企業(yè)的發(fā)展甚至是加速死亡，而在創(chuàng)新的 過程中到底是否真的進行了創(chuàng)新還是和競爭對手進行了跟蹤，追風(fēng)這也是關(guān)鍵問題，只有把握創(chuàng)新的度，不過但也要有只有把握了消費者的心理需求才能更好的創(chuàng)新。
3.多些曲折
也許你很羨慕別人的成功，尤其是那種一創(chuàng)業(yè)就成功了，幾乎沒吃什么苦的人，其實不要這樣，吃苦和磨練是一種精神和財富，對于創(chuàng)業(yè)者的管理和未來的發(fā)展都很有幫助，如果有人沒有經(jīng)歷風(fēng)雨就成功了，很容易垮掉，這一點你要注意，除非你做好的各方面的充足準備，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，曲折卻是值得擁有的。
還有一點，要忘掉隱私，當(dāng)你成功領(lǐng)導(dǎo)者的時候會被關(guān)注，因此你的隱私也會被關(guān)注，擺平心態(tài)忘掉隱私就顯得很關(guān)鍵了。
創(chuàng)業(yè)啟示錄2
從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，直到現(xiàn)在的美團網(wǎng)，王興形容自己一直在沖浪。但他的每一次沖浪都被后來的浪頭超越。王興總能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場機會，卻總難以將機會轉(zhuǎn)化為財富。對于創(chuàng)業(yè)者來說，王興的經(jīng)歷提供了一個富有啟示意義的樣本。
在中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，可能沒有一個人像王興這樣命運跌宕且戲劇性十足。他屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，次次領(lǐng)風(fēng)氣之先，卻又次次功虧一簣。
從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，一直到現(xiàn)在的美團網(wǎng)，今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決于實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網(wǎng)都是這樣。而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機會。但我覺得互聯(lián)網(wǎng)后面還有浪，要確保在合適的時間踩上去�！�
盡管如此，王興每一次沖浪都被后來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望成功的企業(yè)家而言，這一現(xiàn)實卻多少有些殘酷。
王興能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場機會，卻為什么不能將機會轉(zhuǎn)化為財富?連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，為何總是重蹈覆轍?對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家來說，王興的經(jīng)歷提供了一個富有啟示意義的絕佳樣本。
做正確的事Vs.正確地做事
管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率�！�
從這個意義上說，王興一直在“做正確的事”—總是能先人一步選準方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
1997年從福建龍巖一中被保送進清華大學(xué)電子工程系后，王興參加了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業(yè)家的演講，在那里完成了創(chuàng)業(yè)思想的啟蒙。20xx年，王興獲得全額獎學(xué)金去美國特拉華大學(xué)攻讀博士學(xué)位。然而沒有讀完博士，他就于20xx年初返回國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，原因在于他在美國看到了社交網(wǎng)絡(luò)(SNS)的商業(yè)化前景。幾乎與此同時，馬克·扎克伯格在哈佛校園里鼓搗的臉譜網(wǎng)正式上線。雖然王興與扎克伯格幾乎同時想到了社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展方向，但兩者之后的命運卻截然不同。王興屢戰(zhàn)屢敗，方向一變再變，扎克伯格則在社交網(wǎng)絡(luò)上快速前進，漸至超越谷歌成為新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代名詞。
王興回國后拉著一個大學(xué)同學(xué)和一個高中同學(xué)摸索著創(chuàng)業(yè)，他們首先創(chuàng)建的多多友社交網(wǎng)站和游子圖電子商務(wù)網(wǎng)站先后宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。包括王興在內(nèi)，三個創(chuàng)始人都是技術(shù)背景出身的，開發(fā)相對容易，但對目標用戶群的界定卻很模糊。剛開始做的時候，王興一想到所有的網(wǎng)民都是自己的用戶就激動不已。但后來他才發(fā)現(xiàn)，定位不專一直接導(dǎo)致“誰都是你的用戶，最后可能誰都抓不住。東西做出來后你不知道怎么告訴別人，告訴哪些人”。王興事后總結(jié)說，“所有人都可以來，可結(jié)果卻是所有人都不來�！�
游子圖的問題則在另一個極端。
作為服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站，游子圖的商業(yè)模式非常聚焦。王興在國外發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機很普遍，而學(xué)生的父輩在國內(nèi)不太習(xí)慣用電腦看照片，游子圖可以讓海外游子把數(shù)碼照片發(fā)到國內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)付費，由游子圖網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母。由于多多友網(wǎng)站當(dāng)時還在運營，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊在游子圖項目上投入的精力相對較少，且開發(fā)游子圖的很重要的目的在于團隊亟需短期項目補充網(wǎng)站的現(xiàn)金流。然而隨著國內(nèi)數(shù)碼沖印的普及，游子圖的商業(yè)模式很快便無法持續(xù)。
類似游子圖這類短期“補血”型的項目王興還開發(fā)過三四個，大都是團隊利用業(yè)余時間寫出來的程序，在王興看來，這些項目并不是團隊主要發(fā)展的方向�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)門檻低的現(xiàn)實，讓懂技術(shù)的人只要有個想法就能寫出一個雛形程序。但事實證明，容易進入只是表面現(xiàn)象，真正要完善、集成用戶群，讓用戶有體驗的門檻并不低，創(chuàng)業(yè)最終還是需要團隊，需要具體的方向，需要有合適的人去執(zhí)行。
早期創(chuàng)業(yè)的失敗促使王興在20xx年末決定創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)，進入垂直SNS市場。他在小區(qū)SNS和校園SNS中選擇了后者，這也許是受到了臉譜網(wǎng)在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之后津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經(jīng)驗為例：經(jīng)常去專業(yè)賭場玩就會發(fā)現(xiàn)，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場后你上哪個牌桌。
但僅僅選對方向還遠遠不夠，王興曾這樣描述校內(nèi)網(wǎng)的困境：“一是開發(fā)，二是推廣，三是融資，開發(fā)和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財力�！笨上У氖牵跖d并沒有解決好這三個問題。
關(guān)于校內(nèi)網(wǎng)的融資，據(jù)說20xx年5月王興曾飛往舊金山找當(dāng)時主投社交網(wǎng)站的風(fēng)險投資機構(gòu)BVCapital，并已簽訂了框架協(xié)議，但當(dāng)BVCapital進一步考察時適逢暑假，校內(nèi)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)滑落，隨后BVCapital停止了投資。對比之下，扎克伯格的臉譜網(wǎng)則在創(chuàng)建7個月后就獲得了第一筆50萬美元的投資，此后不斷有互聯(lián)網(wǎng)大佬的投資進來，迄今已擁有6億用戶，估值達到829億美元。
當(dāng)20xx年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務(wù)器和帶寬，也無力融資，只能將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給千橡互動集團CEO陳一舟。據(jù)曾經(jīng)擔(dān)任過校內(nèi)網(wǎng)顧問的前雅虎中國總裁謝文回憶，，雖然后來王興賣掉校內(nèi)網(wǎng)的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。如當(dāng)時創(chuàng)業(yè)團隊三個核心人物中除了王興外的兩個都不甚堅定，此時謝文也接到了雅虎中國總裁的職位，看到團隊不堅定，就幫忙做了出售的決定。
陳一舟后來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。今年5月4日，人人網(wǎng)赴美國紐交所上市，按照開盤價19.5美元計算市值近70.7億美元，陳一舟個人持股比例達23％，其個人財富超過115億元。對陳一舟而言，這筆買賣實在太劃算了。
但換個角度來看，陳一舟并非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。譬如，陳一舟不僅成功融資數(shù)億美元，還將百萬用戶的校內(nèi)網(wǎng)壯大為過億用戶的人人網(wǎng)。換言之，陳用了正確的方式去做了這件事。王興后來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內(nèi)網(wǎng)一開始只做“211”的重點高校，但當(dāng)時本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，后來二三級高校市場很快就被別人占領(lǐng)了。
賣掉校內(nèi)網(wǎng)的王興不得不重起爐灶，他在20xx年5月12日推出微博“飯否”時，微博業(yè)公認的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。但飯否只是一個小眾熱愛的社區(qū)，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。此外，王興也沒能很好地控制風(fēng)險。20xx年上半年飯否的用戶數(shù)增加到了百萬人以后，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的范疇，一旦出現(xiàn)危機性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關(guān)閉的重要誘因。
20xx年11月，王興還曾推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴展。那時海內(nèi)網(wǎng)最多的用戶還是在IT圈內(nèi)。但幾個月后開心網(wǎng)面世，迅速以游戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內(nèi)的飯碗。海內(nèi)回頭追趕，也模仿開心網(wǎng)推出游戲以吸引用戶，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不愿與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
飯否在20xx年7月被有關(guān)方面關(guān)停，海內(nèi)網(wǎng)也因與飯否使用同一服務(wù)器而被迫隱遁。隨后崛起的新浪和開心網(wǎng)分別取代了這兩家網(wǎng)站的領(lǐng)先位置。
事后來看，即便沒有被關(guān)停，飯否也成不了新浪。易觀國際分析師董旭認為，新浪和飯否的最大區(qū)別是，飯否照搬了美國的模式，新浪則給了微博一個新的媒體性的定義。飯否強調(diào)平等和草根，而新浪則利用名人效應(yīng)和大手筆的營銷手段迅速拉動市場，新浪這套方法也成了后起的門戶微博普遍學(xué)習(xí)的利器;而比海內(nèi)網(wǎng)遲幾個月創(chuàng)建的開心網(wǎng)，早在關(guān)停事件之前就已憑借“社交+游戲+廣告”的清晰商業(yè)模式迅速超越海內(nèi)網(wǎng)。
“浪”重要，“�！备匾�
每個人都會有意無意去強調(diào)自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長于發(fā)現(xiàn)趨勢，就始終強調(diào)“浪”的重要性。
王興曾經(jīng)表示，“有些事情一定會發(fā)生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業(yè)領(lǐng)袖是時代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人，而1975年是公認的個人電腦里程碑式的發(fā)展年份。王興因此自信，自己“曾經(jīng)”并“將會”再次沖上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯，至少中國很多企業(yè)都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創(chuàng)業(yè)之時雖然是第一個站在浪尖上的，然而浪是決定于海的—也就是他身處的環(huán)境。
早在20xx年，早期無心插柳的中國各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已漸成格局，在門戶、即時通訊以及網(wǎng)絡(luò)游戲等領(lǐng)域都有了強大的領(lǐng)軍者，且這些領(lǐng)軍者又建立了贏者通吃的游戲規(guī)則，將觸角向各處延伸，全產(chǎn)品線成為行業(yè)共識。對王興這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高—巨頭們很容易就能簡單復(fù)制你的模式，利用自己的資源去打敗你。王興在創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)時，一個明顯的障礙就是，中國的網(wǎng)絡(luò)社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領(lǐng)地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區(qū)域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網(wǎng)站都難以復(fù)制臉譜網(wǎng)的輝煌。
另一方面，王興在20xx年5月創(chuàng)建飯否網(wǎng)。而此前四個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智能手機時代更是遲至數(shù)年后才真正到來。飯否在20xx年7月被關(guān)閉，新浪則在一個月后面世，趕上了智能手機市場普及的前夜。這推動了新浪的一路高歌，連帶吸收飯否的用戶，一直發(fā)展到1億注冊用戶的規(guī)模。
飯否的失敗固然有王興的行銷能力欠缺以及沒有快速引入資本擴張等諸多原因，但從時點上來說，作為智能手機上最熱的應(yīng)用功能之一，微博的興盛與智能手機時代的到來息息相關(guān)。對王興來說，多少有點時運不濟。而一旦等新浪做大，騰訊、搜狐各大門戶相繼跟進之時，即便飯否于去年底重新開張也已回天乏術(shù)了。
飯否之后，王興繼續(xù)轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦美團網(wǎng)，也因此引領(lǐng)了一波團購浪潮，大批團購網(wǎng)站緊隨其后復(fù)制而生，騰訊等巨頭再次跟進，團購業(yè)的玩家迅速膨脹到3000家之多。在如何建立后來者的門檻、避免被強者通吃這個問題上，王興曾表示：“這個我也沒有想得太明白。電子商務(wù)本質(zhì)就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數(shù)量的客戶送上門去;同時幫助用戶降低決策成本，把有品質(zhì)的商家送到面前。等過了臨界點，期望商家和用戶都自動上門來。這個臨界點可能就是一個門檻�！�
雖然王興一直強調(diào)服務(wù)和用戶體驗，然而在3000家網(wǎng)站的混戰(zhàn)中，融資并購、大手筆營銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要—這決定了誰會先到達臨界點。
其實王興此前的失敗教訓(xùn)，也正暗示了一個成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需具備的.各項條件：選對方向，在合適的時機(而不一定是第一個)進入，企業(yè)家具備整合資源等多種能力，用創(chuàng)新的方式做好產(chǎn)品，以融資和擴張速度建立門檻。
看看那些成功擺脫互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍追堵截的新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們的商業(yè)模式很容易被復(fù)制，但不容易被復(fù)制的則是線下的功夫。如京東商城，都是在一開始就不停地發(fā)力奔跑，從3C產(chǎn)品到百貨再到圖書，一邊鋪張，一邊引進投資者，直到用錢燒出一個讓巨頭也覺得復(fù)制成本很高的規(guī)模來。還比如美國最大的網(wǎng)上租車公司Zipcar，之所以能夠打敗赫茲這樣的老牌租車公司，最重要的原因并不在于使用網(wǎng)絡(luò)訂車服務(wù)節(jié)約成本，這本來就很容易被復(fù)制，而在于它應(yīng)用了精細的計算，在各個城市里精準投放車輛，如每個城市劃分成多個不同區(qū)域，每個區(qū)域放置12輛車，然后安排專人針對每個區(qū)域進行營銷，再由一名經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)整座城市的管理與協(xié)調(diào)。它在客戶心中打造了“就在你身邊”的價值理念，讓Zipcar像便利店和洗衣房一樣隨處可見。
創(chuàng)業(yè)啟示錄3
中國成功的民營企業(yè)，在發(fā)展過程中無不驗證著這樣一條規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)之初，他們把最突出的優(yōu)勢當(dāng)成劃開市場的利刃，成功地進入市場；在發(fā)展過程中，依靠市場敏感，巧妙地回避企業(yè)劣勢，讓優(yōu)勢最大限度地創(chuàng)造效益；在完成原始積累和企業(yè)修煉后，開始著手構(gòu)建一個完整的企業(yè)。
而在其創(chuàng)業(yè)期和初期發(fā)展階段由于經(jīng)營手法的組合和運用的各有側(cè)重，他們表現(xiàn)出不盡相同的經(jīng)營模式，一時成為開拓市場的利器。隨著企業(yè)逐步走向成熟，市場環(huán)境也在發(fā)生著變化，這種模式的銳角也逐步消失，雖然機械地照搬未必可取，但這些模式對于新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和長大仍具借鑒意義。
看起來不美，用著還湊合
對于大多企業(yè)者而言，抓緊時間撈本、掙錢、積累資本似乎是第一要義。深諳創(chuàng)業(yè)之道的朋友可能知道，總賠錢沒法發(fā)展，想發(fā)展得會“賠錢”，許多人鄙視那種不顧長遠、不擇手段的短期行為，但對于低水平創(chuàng)業(yè)者又能要求多高呢？近兩年來，業(yè)界與公眾對廣告炒作很煩感起來，但因此而發(fā)跡的故事不由不讓人住口�，F(xiàn)實中，有些手法看起來不美，用著還算湊合。溫州企業(yè)和巨人集團因此頗惹非議。
老溫州模式DD務(wù)實的短視
在80年代期就率先形成的“溫州模式”到底所指什么，很難一言蔽之。但總起來有兩個顯的特點，一是自發(fā)創(chuàng)業(yè)，二是假冒得法。改革開放初期溫州人的創(chuàng)業(yè)熱情，很快形成了異于他處的繁榮景象，但這一點對今天來說已沒有意義了；溫州人的聰明、勤勞和吃苦是有名的，再加上自發(fā)創(chuàng)業(yè)初期的小規(guī)模，使其很容易的走上假冒之路。這一點的結(jié)果一是敗壞了溫州的質(zhì)量形象，好產(chǎn)品也不敢標注真實產(chǎn)地；二是成就了溫州，使其成為外地名牌的加工基地，尤其服裝業(yè)和鞋業(yè)，許多上海名牌產(chǎn)品實則產(chǎn)自溫州。無論怎么說，這都是一種短視行為，盡管很務(wù)實。另外，在服務(wù)業(yè)，溫州人更是“哪里有錢哪里去”，低水平的經(jīng)營店鋪在全國啟蒙地開花，雖稱不上企業(yè)，也該算溫州人創(chuàng)業(yè)的一種方法。溫州在改變，務(wù)實但短視的“老溫州模式”正在推動市常進入90年代，與企業(yè)一道重整溫州產(chǎn)業(yè)形象。
巨人模式DD三板斧創(chuàng)業(yè)
你可以懷疑我的產(chǎn)品，但一定被我的真誠感動。腦黃金、三株、秦池這些現(xiàn)在讓人聽了不吉利的字眼在當(dāng)初的確是很有人緣�？繌V告、新聞、人員等推進手段超速成為“名牌”尤其在保健品領(lǐng)域最為常見，并且屢試不爽。作為一個創(chuàng)業(yè)者，這種模式盡管需要大量先期資金投入，但仍不失為一個好榜樣。史玉柱本來搞電腦，放棄專業(yè)去搞腦黃金，其膽量不僅來自對保健品的信任，大概也有對其宣傳手法的把握。腦黃金隨著巨人大廈的興建而銷聲匿跡，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣傳上的“三板斧”。史玉柱是讓人欽佩的，他給人的啟示至少有兩點，一是產(chǎn)品炒作可以支持創(chuàng)業(yè)和發(fā)展；二是永不言敗，就有轉(zhuǎn)機�；蛟S后者對創(chuàng)業(yè)者更有鼓舞。
說起來容易，做起來難
企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展，是精明的創(chuàng)業(yè)者必然要考慮的問題，根基不實，勢中壘卵�！袄蠝刂菽Ｊ健钡膭�(chuàng)業(yè)方法已難以適應(yīng)新形勢的發(fā)展，許多創(chuàng)業(yè)者在簡單貿(mào)易經(jīng)營過程中積累經(jīng)驗，摸準市場脈搏，完成了“二次創(chuàng)業(yè)”的扎實一躍。另一種情況是，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過縝密調(diào)研，在強手如林的形勢下尋求市場空隙，找到生存、發(fā)展之路。這兩種模式成功機率大些，但需要以對市場全面而客觀的認識為基礎(chǔ)，做到這一點并非易事。
四通模式DD從貿(mào)易到生產(chǎn)
這并非高智商人士發(fā)明，而是當(dāng)時市嘗技術(shù)環(huán)境的大勢所趨，段永基創(chuàng)辦四通是和中關(guān)村的同行一樣，在當(dāng)時只能是“電子倒?fàn)敗�，靠這個掙點錢后就想著連生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤也掙了，但技術(shù)從哪里來？買總比自己開發(fā)要貴。所以當(dāng)時連最小的老板也知道必須走“貿(mào)科工”這種模式。不獨四通，也不獨電腦這個行當(dāng)，許多更傳統(tǒng)的貿(mào)易產(chǎn)品早就演示了“四通模式”。在民間，有“先嘗后買”之說，對經(jīng)營者來說“先嘗后賣”的做法風(fēng)險孝把握大，當(dāng)然局限在技術(shù)含量不太高的產(chǎn)品上居多。
華龍模式DD打個市場時間差
許多人感嘆甚至恥笑華龍不生產(chǎn)高檔方便面，其實這正是他創(chuàng)業(yè)成功的原因之一。在華龍創(chuàng)建初期，市場上的方便面以康師傅、統(tǒng)一高檔面為主，中檔的有龍豐面，低檔面沒有主流品牌，兼之農(nóng)村市場遠未開發(fā)。這種市場環(huán)境下，以低檔面切入市場并重點開拓農(nóng)村市場是聰明和穩(wěn)妥的。隨著市場的變化和企業(yè)的積累，華龍不失時機地調(diào)整戰(zhàn)略成為中檔面的代表，戰(zhàn)略重點傾向城市，完成了在兩在合資品牌籠罩下的快速發(fā)展，短短5年時間躋身大陸市場三大方便面品牌行列。學(xué)習(xí)誠可貴，創(chuàng)市價更高。華龍的啟示是創(chuàng)業(yè)者如何避開鋒芒而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、填補市場空隙�？上У氖�，現(xiàn)在不少新建方便面企業(yè)，認準華龍靠“大眾面”發(fā)家的法寶，不顧市場變化而一味仿效。
政府新角色，投資新機會
計劃經(jīng)濟時代的政府是企業(yè)的“保護殺，政企之間，關(guān)系密切，“政企分開”成為國企脫困的良藥。但在市場經(jīng)濟體制下，民營企業(yè)一邊感受著環(huán)境的寬松，一邊也開始探求與政府的某種聯(lián)系甚至合作。同時政府作為許多經(jīng)濟資源的控制者，也需要用某種方式與民間資本進行資源重組、合作聯(lián)姻，政府這一新角色，給民企又提供了一次“創(chuàng)業(yè)機會”。
后特區(qū)模式DD政府參與的回歸
改革開放初期的經(jīng)濟特區(qū)所依賴的是政府給予的特殊政策，當(dāng)時稱為政策優(yōu)勢。隨著改革開往的深入，政策優(yōu)勢因普及而使特區(qū)優(yōu)勢遞減。在認識上，人們曾一度把政府參與視為計劃經(jīng)濟的落后模式。政府資源甚至政府資金資本以市場化的方式重新回歸到經(jīng)濟領(lǐng)域成為特區(qū)建設(shè)的有效方式，我們姑且稱之為“后特區(qū)模式”，當(dāng)然不僅僅表現(xiàn)在特區(qū)了。政府是公共資源的支配者，普遍采取這一模式的集中在市政建設(shè)上。上世紀90年代后期全國大小城市的文化、休閑廣場建設(shè)幾乎不約而同地采取了這種模式，有些城市，與其說是吸引民間資金，倒不如說是政府成了項目合資方。在昆明，作為民營企業(yè)的盛達集團全面投資該市的交通設(shè)施建設(shè)，建設(shè)一座大型現(xiàn)代化的汽車客運站。通過過渡期，將形成政府只作協(xié)調(diào)而由企業(yè)管理、經(jīng)營的模式。書報亭由郵政部門統(tǒng)管，在上海，這種統(tǒng)管權(quán)被出讓了，新成立的東方公司出資買斷了其經(jīng)營權(quán)。實際上，與老百姓密切相關(guān)的許多“統(tǒng)管權(quán)”、“專營權(quán)”聽起來似乎是為公眾負責(zé)，不妨大膽“放開”，給社會一個創(chuàng)業(yè)機會，政府也減少些壓力。
企業(yè)要長大，兩招闖天下
創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)實際上很難滿足既得的業(yè)績，創(chuàng)業(yè)的欲望依然薄發(fā)，往往要采取以攻為守的策略，尋求更大的發(fā)展而不固守舊業(yè)。從中國企業(yè)發(fā)展歷程來看，有兩種方式頗可參考，一是利用優(yōu)勢產(chǎn)品開拓廣闊的市場，爭取最大的利潤空間，一是運本運營，品牌擴張，走低成本之路，開拓市場份額同時擴大企業(yè)規(guī)模，催生大企業(yè)，其核心的觀念都是放眼大市場，其共同的前提是“做大”之前先“做強”。
新溫州模式DD催生大企業(yè)
進入90年代，溫州今非昔比了，這里成了全國民企100強的集聚地。但溫州企業(yè)在長大的過程中卻伴著“牢騷和出走”，除了追求大市場，假冒仍是心頭的“痛”。已成為全國無區(qū)域性集團企業(yè)的德力西集團認為，如果再任由如此，“再不走出會丟掉外地市潮；王均瑤一開始經(jīng)營，就注定要“出走”，目前均瑤集團已在上海投資數(shù)億元，投資航空領(lǐng)域。和他一樣，許多溫州企業(yè)都把走出溫州的第一步選定為上海；全國民企100強排名第8的正泰集團在國內(nèi)、國外有500多家銷售機構(gòu)，但其大本營仍然固守溫州，他采用了走出溫州的另一種方式�！昂鬁刂菽Ｊ健笔鞘裁�？其實質(zhì)是“大市場催生大企業(yè)”這一認識的實際行動。
希望模式，靠“吃”長大
飼料業(yè)是中國最有可能做大但始終沒能產(chǎn)生和國外同行相抗衡的企業(yè)，一直到希望集團的出現(xiàn)。希望集團創(chuàng)建初期的飼料廠與國內(nèi)當(dāng)時就存在的眾多飼料廠并無二致，但希望“上下通吃”和“觸類旁吃”而迅速“吃”大�！吧舷峦ǔ浴笔瞧湟Ф暳蠘I(yè)不放松，并在農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)產(chǎn)品深加工領(lǐng)域進行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，形成一條包括種植、養(yǎng)殖、飼料、食品加工等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈條，穩(wěn)健地擴充著有效利潤增長點。其多元化經(jīng)營的成功取決于產(chǎn)業(yè)的相聯(lián)性，給盲目的產(chǎn)業(yè)擴張者以提示；“觸類旁吃”是其完成品牌塑造后面向全國進行資本運營，采取兼并、收購、聯(lián)營、獨資新建等形式使希望集團的生產(chǎn)基地、銷售觸角啟蒙及廣大城鄉(xiāng)。希望集團賽馬成資產(chǎn)重組后成立的新希望集團實際上面臨著第二次創(chuàng)業(yè)，其特點是在具務(wù)資產(chǎn)優(yōu)勢前提下的民營企業(yè)如何完成資本社會化，或許這又能為我們提供一個“新希望模式”。
水流千遭終歸大海
我們可以看到，特色各異的眾多成功模式的實質(zhì)是企業(yè)某一種或某幾種經(jīng)營方法的成功運用，使企業(yè)局部要素優(yōu)勢彰顯而形成競爭力。那么，從理想上講，企業(yè)由眾多要素組成，又有眾多經(jīng)營手法可供選擇，我們能否充分運用各種手法調(diào)動各種企業(yè)要素積極性呢？誠如此，那將是一個何等完美的企業(yè)！這應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的必然，從這層意義上講，通往成功最高峰的道路只有一條。
終極模式DD從成功走向成功
這是創(chuàng)業(yè)成功之后必須考慮采納的模式，終極模式是與成功握手之前企業(yè)的全面煅造。我們知道，創(chuàng)業(yè)模式、經(jīng)營模式都是在企業(yè)發(fā)展初級階段突出發(fā)揮某些要素優(yōu)勢而取得成功的，但這是暫時的成功，是必須揚棄的模式。企業(yè)發(fā)展的終極模式是一個成熟的企業(yè)，應(yīng)該是以宏大的理想為主帥，以深厚的文化為后盾，以科學(xué)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理機制和人力資源為保障，以形象策略為謀臣，以資本運營和品牌擴張為上將，以營銷突進為先鋒的完整陣營。很顯然，我們列舉的盡管很成功的“創(chuàng)業(yè)模式”也沒有能夠做到這一點。
創(chuàng)業(yè)啟示錄4
創(chuàng)業(yè)之前想過很多東西：夢想，自由，激情。創(chuàng)業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)殘酷很多，但并不浪漫：租房，招人，打雜，納稅，為下個月的工資發(fā)愁。就像結(jié)婚后柴米油鹽的生活�！吨袊匣锶恕氛f：“不要和最好的朋友開公司”俗話說，機會留給有準備的人�？墒俏页鰜韯�(chuàng)業(yè)，不是因為自己準備好了，而是因為朋友準備好了。有兩個在同一家游戲公司呆過的朋友(暫稱熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最終成了合作伙伴。這個世界小得就像一部蹩腳的小說，其中最蹩腳的情節(jié)是：公司的最大股東，最信任我的能力的朋友，最支持我出來創(chuàng)業(yè)的伙伴——熊某，因為和我的矛盾而離開了公司。熊某是一個技術(shù)過硬，為人真誠，腳踏實地的老程序員。這個“老”只能代表資歷，實際他看起來很年輕，心態(tài)也很好。我欣賞他的技術(shù)深厚，他欣賞我的思維活躍。我們曾經(jīng)有過非常愉快的時間，但是最后卻應(yīng)了《中國合伙人》里的那句話“不要和最好的朋友開公司”。我和他其實只有兩個矛盾：一個是做事方面，一個是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好游戲產(chǎn)品，專注在一件事情上;而我因為擔(dān)心公司的生存問題，接了一些雜七雜八的活回公司做，有一些性價比不高的項目，一定程度上影響了公司的資源調(diào)配。做人方面，他認為做公司和做人一樣，要表里如一，真誠待人;而我有時候會為了公司利益犧牲一些原則，偶爾做一些不太靠譜的承諾。(承諾這個事情，做好了叫激勵，做砸了叫吹水)從他的角度來看，大概會覺得我有點浮夸吧。
關(guān)于公司的發(fā)展方向以及我做事的方式，我們激烈的討論了很多次。但有的時候，討論是注定沒有答案的，我們需要的只是一個決定，哪怕是錯誤的決定。這大概是最痛苦的部分：他并不同意我的觀點，可是他又不能不妥協(xié)，因為當(dāng)初是他堅持要讓我來當(dāng)總經(jīng)理的。當(dāng)他有一天說，要離開公司的時候，我沉默了很久，因為我覺得需要離開的人是我。在我加入公司之前，他已經(jīng)為公司付出了很多心血。那個時候公司的合伙人只剩下我和方某，方某是一個沒心沒肺的樂天派，沒有什么可以讓他發(fā)愁的。熊某還在的時候，他是我們的和事老。熊某不在了，我們只好相依為命相互嘲笑作樂了。他的家境比我稍微寬裕一些，在經(jīng)濟方面給我作了很多讓步。我工作了三年出來創(chuàng)業(yè)，經(jīng)濟上的積累還沒有完成，家里也沒有經(jīng)濟上的支撐，又趕上結(jié)婚生孩子，各方面壓力都比較大。有時候想，如果合伙人不是他，大概我早就支撐不下去了。創(chuàng)業(yè)失敗并不需要什么萬丈懸崖，一顆小石頭絆一下就夠了。在之前的公司當(dāng)部門經(jīng)理的時候，要協(xié)調(diào)銷售，項目經(jīng)理，策劃，研發(fā)，硬件工程師幾個部門做的事情�，F(xiàn)在一個人把幾個部門的事全干了。白天跑單子，做項目溝通，晚上在夜燈下做方案，敲代碼。photoshop平面設(shè)計，Sketchup三維結(jié)構(gòu)設(shè)計，Axure原型構(gòu)建到flash動畫，3d游戲引擎開發(fā)，什么都要會。項目忙的時候，身體累。沒有項目的時候，心里更累。曾經(jīng)幻想過創(chuàng)業(yè)以后自由自在的生活，結(jié)果是：老婆生孩子的時候都不敢在家里多休息一天。忙的時候也想招人分攤一下壓力，可是一直顧慮重重。銷售方面：熟手不容易招，新手會浪費機會，畢竟公司目前的項目來源有限，自己做成交率更高一些。技術(shù)方面：業(yè)務(wù)內(nèi)容比較龐雜(2d的，3d的，客戶端的，網(wǎng)絡(luò)端的，pc的，移動的都有)，技術(shù)跨度大，高手養(yǎng)不起，新手做不了。
雖然心里也明白，一個公司的老板不是打雜的，不然公司永遠發(fā)展不起來，可是當(dāng)公司的生死存亡擺在面前的時候，那些華麗麗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗全都可以扔到一邊了。什么技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新，都是吃飽飯以后才有時間想的東西。做游戲：產(chǎn)品、定位、出路和搖擺公司的第一個產(chǎn)品是一個街機游戲，那時候街機行業(yè)的頹勢還沒有這么明顯，手機游戲還沒有這么如日中天。產(chǎn)品的研發(fā)周期從三個月拖到一年，不停的修改。在廣州番禺找了幾家街機的代理商，才慢慢弄明白這個行業(yè)的游戲規(guī)則：那些龐大好玩的日本進口游戲設(shè)備，賺的錢遠沒有一臺小小的 機多。而我們的產(chǎn)品定位尷尬的夾在這兩者中間。在產(chǎn)品修改和渠道推廣做了諸多嘗試以后，我們才慢慢接受了產(chǎn)品的銷售額連成本都收不回來這個現(xiàn)實。在這個游戲產(chǎn)品之后，公司的定位搖擺了很長時間。如果公司繼續(xù)投入力量做游戲產(chǎn)品研發(fā)，再不成功，那公司基本上就維持不下去了。如果轉(zhuǎn)移方向，接項目外包，那團隊結(jié)構(gòu)要調(diào)整。做服務(wù)性項目不是公司的優(yōu)勢，沒有專業(yè)銷售，回報也遠沒有游戲來的高。簡言之，第一條路子高風(fēng)險高回報。第二條路低風(fēng)險低回報。從團隊的基因上來說，我們是希望走第一條路子的，那才是我們創(chuàng)業(yè)的初衷。最終的情況是，公司還是以求生存為基調(diào)，慢慢嘗試接一些外包項目。我的老東家是一家做數(shù)字娛樂(或者叫多媒體互動)方面的公司，我們外包接的主要是這個方向的，所以深圳的這個圈子我還比較熟，基本上二度人脈就覆蓋了。
因為沒有專職銷售，沒有品牌名氣，就從二手單做起。做了一年的項目外包以后發(fā)現(xiàn)老板是給員工打工的：發(fā)完工資全沒了。項目的性價比很低。公司的團隊也在這期間出現(xiàn)大的流動，那些跟著公司辛辛苦苦做了一年多的同事開始對公司的前景產(chǎn)生質(zhì)疑。如果說做游戲的時候大家還有一個吃不到嘴的餅可以望著，那后面看到的只有餅渣了。那時候每天都希望自己像一架24小時運轉(zhuǎn)的機器，晚上睡覺夢見的都是怎樣為公司尋找好的出路。在公司最困難的日子里，我們都想過散伙這個詞，但誰都不敢說出口，仿佛這個詞是瘟疫，一說出口就會帶來無窮災(zāi)難。等我們有勇氣自嘲：“公司下個月就發(fā)不出工資了，你家孩子還有奶粉嗎?”的時候，我們已經(jīng)開始成熟了。懂得什么時候要安靜的守候，什么時候要奮起搏擊�！疚业膭�(chuàng)業(yè)感悟】短短兩年的時間，已經(jīng)看過太多失敗的案例。身邊的朋友，有錢有背景的，有華麗創(chuàng)始團隊的，都見過了。我還不知道創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗是什么，因為成功不可復(fù)制�？墒俏铱梢哉f出創(chuàng)業(yè)失敗的一百種死法。創(chuàng)業(yè)是痛苦的，也是有癮。時常后悔，可是卻不想回去了。當(dāng)看著朋友玩游戲，當(dāng)家人看電視的時候，會突然想，未來的科技應(yīng)該發(fā)展成什么樣子。每天在地鐵上的時候，每天吃飯的時候，會突然發(fā)呆，想象幾十年以后的生活。躺在床上，腦子里裝的都是明天的機遇和挑戰(zhàn)。眼睛所到之處就是機會，機會從來不是一種客觀的存在。我們只是一幫不安份的創(chuàng)業(yè)者，用機警的雙眼看著世界，野心勃勃而又小心翼翼的尋找著改變世界的力量。
創(chuàng)業(yè)啟示錄5
我們中的很多人都希望能影響他人，并激勵他人追求夢想。上周，NFL電影公司創(chuàng)始人史蒂夫·薩博爾（Steve Sabol）辭世，享年69歲。他不僅影響了身邊認識他的人，而且影響了過去數(shù)十年觀看美式橄欖球比賽的大多數(shù)人。薩博爾的創(chuàng)業(yè)精神促成了體育傳播行業(yè)的改革。
1、知道如何講自己的故事。
薩博爾被視為一位優(yōu)秀的講故事的人。娛樂體育節(jié)目電視網(wǎng)（ESPN）體育廣播員克里斯·伯曼曾經(jīng)說過，薩博爾能使49比14的比賽“看起來像一部精彩的希臘悲劇”。
每位企業(yè)家都有自己的故事，或成功、或失敗，但是每個人的故事都表明自己的特點、業(yè)務(wù)內(nèi)容以及如何幫助他人。引人入勝地講述自己的創(chuàng)業(yè)故事，可以讓他人區(qū)分你和競爭對手的不同之處。所以，企業(yè)家需要花時間使自己的故事各具特色，讓全世界知道自己事業(yè)的偉大之處。
2、 組建優(yōu)秀的團隊。
薩博爾和他的父親作為一個團隊，相互結(jié)合得非常完美。Ed總是創(chuàng)意無限，但是他沒有想到的東西，史蒂夫都想到了。正是史蒂夫建議增加藝術(shù)風(fēng)格，使NFL電影公司獨樹一幟，讓美式橄欖球大聯(lián)盟更受歡迎。
了解自己的優(yōu)劣勢，與能彌補自身差距的他人合作。越快發(fā)現(xiàn)自己無需事事成功，就能越快地取得成功。
3、愿意承擔(dān)風(fēng)險。
20世紀60年代，比賽中反轉(zhuǎn)視角重播、連線教練和球員、以及加入音樂的概念還前所未聞。但是，史蒂夫曾在接受《美聯(lián)社》（Associated Press）采訪時表示，“今天，這些技術(shù)非常普遍，我們很難想象當(dāng)時這些技術(shù)有多前衛(wèi)。相信我，不是每次都能容易地讓人們接受這些技術(shù)，但是我想這值得一試�！�
與其他人相比，成功的企業(yè)家對于克服恐懼和承擔(dān)別人避之不及的風(fēng)險會興奮不已。他們的做法是忽視不理解自己所作所為的人給予的負面反饋。如果你有夢想，就需要承擔(dān)風(fēng)險，并順利實現(xiàn)夢想。
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