員工積極報(bào)告
在生活中，我們都不可避免地要接觸到報(bào)告，報(bào)告中涉及到專業(yè)性術(shù)語(yǔ)要解釋清楚。一聽到寫報(bào)告就拖延癥懶癌齊復(fù)發(fā)？下面是小編整理的員工積極報(bào)告，歡迎大家分享。
俗話說(shuō)：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”。這就是說(shuō)，我們無(wú)論做何事情，干什么工作，只有團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿完成。當(dāng)前農(nóng)信社正處在改革發(fā)展的十字路口，由于改革發(fā)展任務(wù)重，壓力大，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，員工產(chǎn)生了疲軟心態(tài)和消極情緒，工作主動(dòng)性不強(qiáng)，這些現(xiàn)象直接影響了農(nóng)信社的改革發(fā)展進(jìn)程。因此，在枯燥乏味的工作中不停地發(fā)掘和提高員工工作的積極性，對(duì)農(nóng)信社的創(chuàng)新發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、影響員工積極性的因素。
�。ㄒ唬┯萌藱C(jī)制相對(duì)落后。近年來(lái)，農(nóng)信社的改革變化較大，但由于體制不順，導(dǎo)致在用人機(jī)制上，還沒有引入足夠的自由競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思想烙印。主要表現(xiàn)在：一是縣聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部的選用主動(dòng)權(quán)仍掌握在上級(jí)管理部門，實(shí)質(zhì)上是以任命制為主，而且考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；二是公開選拔競(jìng)聘的范圍相對(duì)狹窄，干部選拔任用、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小范圍內(nèi)操作；三是用人方法陳舊。在一些地方用人機(jī)制不健全，缺乏相互制衡，權(quán)力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現(xiàn)象，其后果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒了真才實(shí)學(xué)，提拔了溜須拍馬的，重用了缺德無(wú)才的。由于風(fēng)氣不正，使有真才實(shí)學(xué)的高素質(zhì)人才心恢意冷。這種機(jī)制的直接后果是“庸者下不來(lái)，能者上不去”，導(dǎo)致干部員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。
�。ǘ┯行Ъ�(lì)相對(duì)不足。農(nóng)信社現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在實(shí)際操作中，調(diào)動(dòng)廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現(xiàn)在年度評(píng)先選優(yōu)不論功過(guò)，只憑印象或當(dāng)年的業(yè)務(wù)絕對(duì)量；收入分配不論真正貢獻(xiàn)，要么平均、要么不分具體情況只看表面數(shù)據(jù)來(lái)談“按勞分配”，造成了現(xiàn)實(shí)中“做的不如坐的，干的不如看的”的不公平現(xiàn)象，廣大員工對(duì)此頗有意見，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動(dòng)量多少、貢獻(xiàn)大小、能力高低相脫節(jié)，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工干好干壞一個(gè)樣，普遍缺乏主人翁意識(shí)和工作責(zé)任感，更缺乏企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。再有，農(nóng)信社懲多獎(jiǎng)少，多干事，就多出錯(cuò)，多出錯(cuò)，就多挨批評(píng)多受處罰，反之，則平安無(wú)事。這樣，責(zé)任和利益、工作量和績(jī)效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發(fā)揮。
（三）收入分配職務(wù)化。主要體現(xiàn)在信用社的機(jī)構(gòu)管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據(jù)基本上也沿用了機(jī)關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據(jù)是職務(wù)等級(jí)，難以真正體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴(yán)重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。
（四）績(jī)效考核不合理。一是考核任務(wù)下達(dá)不夠科學(xué)，不能充分考慮各地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使考核失于公平。這樣的結(jié)果，就導(dǎo)致了地區(qū)條件好和歷史包袱輕的信用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入；而地區(qū)條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當(dāng)努力，也只有低報(bào)酬�；诖耍耙活愋庞蒙绲膯T工工作用不著很認(rèn)真，后一類信用社的員工認(rèn)為任務(wù)反正難以完成，而消極怠工。二是統(tǒng)一法人后，縣聯(lián)社對(duì)基層社的考核目標(biāo)單一性，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，沒有考核對(duì)全社的人均貢獻(xiàn)率大小。
�。ㄎ澹┞殬I(yè)生涯不明確。由于管理體制的行政化，農(nóng)信社對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致員工缺乏足夠的壓力和動(dòng)力，影響了員工積極性的發(fā)揮。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，要?jiǎng)?chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的工作環(huán)境，在這方面農(nóng)信社也缺乏對(duì)一線員工的教育培訓(xùn)，使得農(nóng)信社的業(yè)務(wù)開展難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)需要。
二、提高員工積極性的建議。
（一）堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是前提。
“火車跑的快，全靠車頭帶；隊(duì)伍往哪走，全看一把手”。一個(gè)單位或一個(gè)部門事業(yè)要發(fā)展，配好領(lǐng)導(dǎo)班子是關(guān)鍵。
一是合理地對(duì)信用社主任和聯(lián)社機(jī)關(guān)中層干部進(jìn)行調(diào)整和交流，讓那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作大膽主動(dòng)、有開拓精神、勇于挑擔(dān)子的年輕人進(jìn)入中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，努力把農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)班子建成能征善戰(zhàn)、能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)核心；
二是堅(jiān)持以德才挑賢才，以業(yè)績(jī)定好壞、以能力評(píng)勝負(fù)，以功過(guò)論英雄，以貢獻(xiàn)給獎(jiǎng)賞，推行“干部員工選，員工干部點(diǎn)”雙向選擇、公開競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制；
三，建立健全信用社社務(wù)會(huì)制度。所有重大事情，必須經(jīng)信用社社務(wù)會(huì)研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的'家長(zhǎng)制作風(fēng)，經(jīng)常開展批評(píng)和自我批評(píng)，決不能當(dāng)老好人。對(duì)工作安排一項(xiàng)落實(shí)一項(xiàng)，做到件件有回音，事事有著落，嚴(yán)禁中途流產(chǎn)，形成良好的工作作風(fēng)。同時(shí)，要求在工作中加強(qiáng)對(duì)職工的正面教育、正面引導(dǎo)，不該說(shuō)的不說(shuō)，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。
�。ǘ┛茖W(xué)合理的激勵(lì)是動(dòng)力。
1、不斷完善物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工自覺調(diào)整工作方式和工作態(tài)度。切忌為了避免矛盾而實(shí)行不偏不倚的“平均主義”，真正實(shí)行“按勞分配、多勞多得、不勞無(wú)獲”的收入分配制度，在兼顧公平的前提下，拉大員工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據(jù)其管理范圍的大小及管理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)情況綜合而定，其全部報(bào)酬由聯(lián)社直接劃到本人帳上；二是營(yíng)業(yè)人員按照所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)增減量和業(yè)務(wù)總量的多少來(lái)計(jì)算業(yè)績(jī)工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開員工收入之間的距離，聯(lián)社把每個(gè)信用社營(yíng)業(yè)人員總的業(yè)績(jī)工資劃到相應(yīng)的信用社，再由信用社主任進(jìn)行二次分配，促使員工的思想和工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄憾鄤诙嗟�，多忙一筆業(yè)務(wù)，就多拿一份報(bào)酬；三是在按存量、增量等指標(biāo)確定等級(jí)社時(shí)，要綜合考慮地區(qū)差別和歷史因素，不良貸款應(yīng)根據(jù)與年初的增減數(shù)來(lái)計(jì)分，對(duì)純儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量要打折，因?yàn)檗k理一筆存款要比辦理一筆貸款所花的時(shí)間少得多，更何況貸款的后期管理也很花時(shí)間和精力。
2、用活精神激勵(lì)機(jī)制，推進(jìn)員工自我價(jià)值的順利實(shí)現(xiàn)。農(nóng)信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動(dòng)較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵(lì)模式。
一是對(duì)能力較強(qiáng)的員工，為他們提供良好的工作環(huán)境和條件，安排給他（她）感興趣的工作崗位，當(dāng)作后備干部來(lái)培養(yǎng)，必要時(shí)要安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，促進(jìn)他（她）自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
二是做到公正公道，不任人惟親，要樹立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴(yán)格要求職工的同時(shí)，對(duì)職工要多一分理解、多一點(diǎn)表?yè)P(yáng)，少一絲訓(xùn)斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發(fā)展中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，從而齊心協(xié)力，推動(dòng)信用社的快速發(fā)展。
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