警惕戰(zhàn)略中暗藏的缺陷讀后感1000字
全球最大的戰(zhàn)略咨詢公司：麥肯錫咨詢公司（Mckinsey & Company）。
人們用行為經(jīng)濟學的研究成果來解釋商業(yè)領域中的錯誤決策，尤其是錯誤的投資決策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投資流程，以消除行為經(jīng)濟學所預言的偏見。與此類似，行為經(jīng)濟學也適用于個人理財 ，它提供了一條比任何熱門的炒股技巧都要容易的生財之道。本文的目的是幫助人們矯正忽視行為經(jīng)濟學的做法，著重介紹了行為經(jīng)濟學的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯誤戰(zhàn)略的成因。每條研究成果都闡明一個常見的缺陷，這種缺陷可能誤導我們得出錯誤的結論，從而加大我們采用不當戰(zhàn)略的風險。
在這篇文章中麥肯錫認為著重介紹了行為經(jīng)濟學的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯誤戰(zhàn)略的成因。每條研究成果都闡明一個常見的缺陷，這種缺陷可能誤導我們得出錯誤的結論，從而加大我們采用不當戰(zhàn)略的風險缺陷 1：過度自信缺陷 2：心理會計缺陷 3：現(xiàn)狀偏見缺陷 4：拋錨效應缺陷 5：沉沒成本效應缺陷6：追隨本能缺陷 7：錯估未來的享樂情景缺陷 8：虛假共識
1：過度自信缺陷大腦的思維模式會讓我們感到過度自信。這可能是件好事；如果我們的大腦不能激發(fā)出對于自身能力的強烈信任感，這個世界就會變得更加乏味和貧窮。但是在制定和評估戰(zhàn)略時，過度自信就成了一個不利因素�？梢圆捎靡韵路椒▉硪种拼竽X過度自信的問題：
可以采用以下方法來抑制大腦過度自信的問題： 根據(jù)覆蓋面更寬的情景來測試戰(zhàn)略。但是不要拿出三種情景來讓經(jīng)理人挑選，因為他們可能偏向于穩(wěn)妥，會選擇中間的情景
在最悲觀的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我們過于樂觀，那么我們設想的悲觀情景比有利情景更有可能存在錯誤
提高戰(zhàn)略的靈活性并在其中增加更多的選項，這樣，當事態(tài)逐漸明朗化時，公司就可以相應地擴張或收縮。對于以確定因素為前提的戰(zhàn)略應當抱有懷疑態(tài)度。
2：心理會計缺陷Richard Thaler 是行為經(jīng)濟學的先行者，他創(chuàng)造了“心理會計”這一術語，將其定義為“一種傾向，即根據(jù)資金的來源、歸屬以及消費方式，對資金進行不同的分類與處理確保用一致的標準來評估所有投資，警惕那些為了讓人接受而重新分類的支出 只要遵循下面的基本規(guī)則，你就能更容易地避開心理會計的陷阱：無論屬于哪個類別，每一元錢始終都是相等的。這樣，你就可以確保用一致的標準來評判所有投資，警惕那些經(jīng)過重新分類的支出。對于任何冠有“戰(zhàn)略”稱號的投資都要特別小心。
3：現(xiàn)狀偏見缺陷現(xiàn)狀偏見、規(guī)避損失和守財效應會通過多種方式誤導人們制定錯誤的戰(zhàn)略。首先，它們會使首席執(zhí)行官不愿出售手頭的業(yè)務。麥肯錫的研究顯示，剝離很可能成為創(chuàng)造價值的一大來源，但通常會為了辨明這一點，戰(zhàn)略專家應當采取兩種方法： 采用極端觀點來審視對投資組合做出的所有決定。將所有業(yè)務都看成是“待售品”。作為子公司的“親生父母”，公司是否能夠從子公司中獲取最大的價值？不要將剝離看成是一種失敗，而應當看成是企業(yè)投資組合的一種良性新陳代謝。 應當對現(xiàn)行方案與變更方案進行同樣嚴格的風險分析。戰(zhàn)略專家擅長發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略中的風險，但他們往往看不到如果不能做出改變會有什么風險。 被人忽視
4：拋錨效應缺陷大腦有一個更為獨特的缺陷會讓人陷入困境，稱為“拋錨效應”。 錨效應”可以成為戰(zhàn)略專家的有力工具。在談判中，為要出售的業(yè)務提出一個較高的價碼，可能有助于確保結果對賣方有利，因為買方的'出價會緊緊圍繞著這個數(shù)字戰(zhàn)略專家不但要在面對他人的“錨固”戰(zhàn)術時不為所動，而且應該從長期的歷史角度來看待問題
5：沉沒成本效應缺陷在投資中有一個稱為“沉沒成本效應”的常見問題，也叫做“再花冤枉錢”。如果大型項目的進度落后，預算超支，那么原先的經(jīng)濟性分析就不再適用了，但公司仍然會繼續(xù)投資，以完成項目戰(zhàn)略專家應該怎樣避開這個陷阱呢？ 對追加的投資進行同樣嚴格的分析，只關注增加的預期成本和收入。這是教科書上對“沉沒成本”謬論提出的應對方法，而且是正確的。 為盡早取消實驗性的戰(zhàn)略舉措作好準備。世界正在變得越來越不確定，公司往往會追求同時完成幾個戰(zhàn)略計劃。成功管理一系列戰(zhàn)略計劃的組合，意味著要舍棄其中效益不佳的方案。舍棄得越早，付出的沉沒成本就越少，退出的難度也會相應降低。 效仿制藥公司開發(fā)新藥的模式，對戰(zhàn)略投資使用“門控撥款法”：只有在戰(zhàn)略實驗項目達到以前確定的目標后，才會投放后續(xù)資金。
6：追隨本能缺陷。因此，戰(zhàn)略專家應當將找出不同尋常的新戰(zhàn)略作為自己的目標。不是從最有名望的競爭對手那里照搬其目前的措施，而是從自己的周圍情況出發(fā)15 找出創(chuàng)新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行業(yè)。 開始時，創(chuàng)新型戰(zhàn)略可能會招來行業(yè)專家的質(zhì)疑。他們也許是對的，但只要你能及早淘汰那些失敗的戰(zhàn)略，就能將損失限制在一定范圍內(nèi)，而如果他們錯了，那么你就將得到豐厚的回報。
7：錯估未來的享樂情景缺陷謂錯估未來的享樂情景？簡單地說，人們并不擅長預估當環(huán)境發(fā)生重大變化后，自己會有多快樂或多痛苦。社會科學家們發(fā)現(xiàn)，當人們經(jīng)歷環(huán)境的重大變化后，他們的生活通常不會像預期的那樣美好或悲慘——這再次證明了人們有多么不善于預測。人們會以驚人的速度做出調(diào)整，其愉快程度（享樂情景）最終停留在與原先大體相仿的水平。在并購案中，保持一種冷靜、非情緒化的態(tài)度。然而說起來容易做起來難，如果 管理團隊為一家機構服務多年，或者保持現(xiàn)狀與其個人利益有關，就更是如此了。但是，非高層管理人員應該會發(fā)現(xiàn)，自己更容易保持一種超然的態(tài)度。 應以客觀態(tài)度看待事物。不要對明顯有致命影響的戰(zhàn)略威脅反應過度，也不要由于好消息而過于激動。在20世紀90年代中期，當勞合社危機波折起伏之時，其董事長引用了陸軍元帥斯利姆 (Slim) 的話說：“在戰(zhàn)場上，第一個報信人總是情緒激動，但戰(zhàn)況既沒有如他所說的那么好，也沒有那么糟。”對于每位想要帶領企業(yè)走出危機，卻難免要受情緒和士氣波動影響的戰(zhàn)略專家而言，這句話堪稱良訓。
8：虛假共識人們通常會高估其他人同意自己的觀點、信念和經(jīng)歷的程度，這稱為“虛假共識”效應。研究表明，產(chǎn)生這種效應的原因很多，包括： 確認偏見：尋求支持我們自己的觀念和假設的意見和事實的傾向 選擇性記憶：只記得可強化自身假設的事實和經(jīng)驗的習慣 有偏見的評估：迅速接受支持個人假設的證據(jù)，同時對不利于自己的證據(jù)進行嚴格審查，幾乎鐵定要將其拒之門外；例如，我們往往責難批評者動機不良，或者質(zhì)疑對方的能力。 群體思維：在注重團隊的文化氛圍中，成員承受著要求其認同他人觀點的壓力。
可以采取以下措施便虛假共識的危險最小化： 營造敢于質(zhì)疑的文化。在戰(zhàn)略性的討論中，管理團隊應當重視坦率且有建設性的批評。批評所在部門主管所提出的戰(zhàn)略，應被視為一種有幫助而非惡意的舉動。首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略顧問應當理解別人對于其戰(zhàn)略的批評，尋求對于行業(yè)趨勢的反面意見，如果有什么疑問，還要采取措施，以確保對所有反對意見進行充分研究。他們絕不能不假思索地將批評意見看成是惡意之舉或者是缺乏理解的結果。 確保建立一套能有力地審查和制衡強勢模范人物的機制。首席執(zhí)行官應當特別小心那些對自己提出的戰(zhàn)略提案的反對意見置之不理的強勢人物，并且堅持將這些提案送交給權威專家，由其進行獨立審查。而董事會也要以相同的態(tài)度對待專橫的首席執(zhí)行官。 不要“引導證人”。不要要求他人確認你的戰(zhàn)略，而是要讓他們提出詳細的反對意見。在戰(zhàn)略分析的一開始，一定要提出與戰(zhàn)略相反的假設，或者要求團隊對每個關鍵分析設置相等的反面假設。不妨組建一個“挑刺小組”，讓他們在戰(zhàn)略團隊所提出的戰(zhàn)略中尋找瑕疵。 了解大腦的缺陷有助于戰(zhàn)略專家設法繞開它們。所有戰(zhàn)略專家都應當了解行為經(jīng)濟學的研究成果，就像他們了解經(jīng)濟學這門“枯燥的科學”的其他領域一樣。但是，了解這些還不足以根除錯誤的戰(zhàn)略；貪婪、傲慢與不嚴謹?shù)姆治龆紩粩嘣斐鲞@樣的案例，為教科書提供足夠的素材。不過，明白了植根于人類思維過程中的某些缺陷，可能有助于降低優(yōu)秀高管們支持錯誤策略的幾率。
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