企業(yè)再造動(dòng)力的流程分析

　　有些競(jìng)爭、變化不很激烈的行業(yè)中的一些企業(yè)，積極投身BPR變革，有些競(jìng)爭、變化非常激烈的行業(yè)中的一些企業(yè)，卻并沒有選擇流程重組。這說明3C挑戰(zhàn)即使是組織實(shí)施流程再造的動(dòng)力，也不會(huì)是再造循環(huán)動(dòng)力的全部，換句話說，3C挑戰(zhàn)不是推動(dòng)BPR循環(huán)運(yùn)動(dòng)的根本動(dòng)力。

　　一、企業(yè)流程再造的外部動(dòng)力

　　近20年來，生產(chǎn)力的飛速發(fā)展使得商品越來越豐富，從而導(dǎo)致賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客成了真正的上帝，加上借助IT等工具可以完全了解商品的有關(guān)信息，顧客在與銷售者的關(guān)系中取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，顧客的需求愈來愈個(gè)性化、多樣化。由于運(yùn)輸、傳媒等各種技術(shù)的發(fā)展和各國政治因素的變化，局部市場(chǎng)已逐步融合為全球性的市場(chǎng)，加之新興產(chǎn)業(yè)、新興公司不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈。知識(shí)爆炸帶來生產(chǎn)力和生產(chǎn)手段的快速變化，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期變得越來越短，顧客需求和競(jìng)爭也在不斷變化�？傊�，顧客、競(jìng)爭和變化給組織的生存和發(fā)展形成了巨大壓力，同時(shí)給企業(yè)管理人員帶來了強(qiáng)烈的恐懼感和危機(jī)意識(shí)，這些壓力和危機(jī)意識(shí)必然會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)施企業(yè)流程再造的動(dòng)力，促使組織去反思傳統(tǒng)的科層化結(jié)構(gòu)，尋求以流程為核心的BPR之路。我們把這個(gè)動(dòng)力叫作BPR循環(huán)的外部動(dòng)力。外部動(dòng)力是環(huán)境施加給組織的，不以組織意志為轉(zhuǎn)移的客觀事實(shí)，企業(yè)不可能控制它，也不能改變它，而只能適應(yīng)它。不難預(yù)見，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，3C對(duì)企業(yè)形成的壓力將不斷增強(qiáng)，因此，外部動(dòng)力的強(qiáng)度將會(huì)以不斷遞增的加速度快速增大。

　　二、企業(yè)流程再造的內(nèi)部動(dòng)力

　　除了再造循環(huán)的外部動(dòng)力外，還存在著一種驅(qū)動(dòng)BPR循環(huán)前進(jìn)的力量，作者將其稱之為再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力。內(nèi)部動(dòng)力由趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三部分組成。

　　再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力的第一部分是趨好內(nèi)力。趨利避害、追求卓越是組織的天性。企業(yè)追求有效性(Effective)、高效性(Efficient)和適應(yīng)性(Adaptable)的動(dòng)機(jī)，形成了企業(yè)流程再造的趨好內(nèi)力。有效性是要使顧客滿意和高興，即要做正確的事情(Doing right things)：高效性是要以最低成本取得有效性，即正確地做事情(Doing things right);適應(yīng)性則是要在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持有效和高效。一般而言，所有組織都把有效性、高效性、適應(yīng)性作為自己的追求目標(biāo)，但為什么組織間的趨好內(nèi)力的強(qiáng)度不一、有時(shí)甚至相差十萬八千里呢?

　　在傳統(tǒng)的科層化組織內(nèi)部，工作安排不是以流程為核心，而是將流程肢解給各職能部門分別管理，職能部門一方面會(huì)根據(jù)組織的目標(biāo)從事管理，另一方面又會(huì)千方百計(jì)地維護(hù)本部門的權(quán)力，爭取小集團(tuán)的利益。這樣，各部門與組織的總體發(fā)展目標(biāo)并不完全一致，各小集團(tuán)形成的趨好內(nèi)力的方向因而是發(fā)散的。各部門的趨好內(nèi)力是分力，組織的趨好內(nèi)力為合力，它是所有分力的矢量合成。各部門趨好內(nèi)力的方向發(fā)散，導(dǎo)致一部分分力被抵消，因此，合力的絕對(duì)值總是小于所有分力的絕對(duì)值之和。部門的層次和數(shù)量越多，各部門分力的發(fā)散度越大、絕對(duì)值越小，企業(yè)的趨好內(nèi)力就越弱，反之組織的趨好內(nèi)力就愈強(qiáng)。不同組織的管理層次、部門數(shù)目及其內(nèi)部管理狀況可能不同，他們的趨好內(nèi)力因此強(qiáng)弱有別。

　　趨好內(nèi)力的大小完全取決于組織，組織能夠通過下列途徑提高趨好內(nèi)力：可以采用制度約束、激勵(lì)機(jī)制、正確引導(dǎo)等方法，盡可能地增大各職能和業(yè)務(wù)部門分力的絕對(duì)值;也可以通過改革、重組，減少管理層次和部門數(shù)量等辦法，減少分力的個(gè)數(shù);還可以通過理順部門之間的'關(guān)系、流程重構(gòu)等方式，降低部門分力的發(fā)散度�？傊�，組織可以改變和最終決定趨好內(nèi)力的力度。從上述討論不難看出，只有在以流程為核心的組織里，才可能實(shí)現(xiàn)趨好內(nèi)力的最大化。

　　再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力的第二部分是文化內(nèi)力。不同的組織具有不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化希望并愿意實(shí)施BPR計(jì)劃的傾向是不同的，而正是企業(yè)文化中的這種價(jià)值取向，形成了企業(yè)流程再造的文化內(nèi)力。企業(yè)文化就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，由組織的所有成員共同創(chuàng)造的物資和精神財(cái)富的總和。組織的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。組織的價(jià)值觀不同，由之形成的文化內(nèi)力必然不等。組織可以通過自身努力改變文化內(nèi)力的強(qiáng)度。

　　最有利于實(shí)施BPR的企業(yè)價(jià)值觀主要由兩個(gè)方面構(gòu)成：其一是把滿足顧客需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)。其二是以人為本的人本主義的團(tuán)隊(duì)思想。企業(yè)只有通過培育良好的企業(yè)文化、價(jià)值觀來增強(qiáng)文化內(nèi)力。因此，企業(yè)應(yīng)努力營造團(tuán)隊(duì)精神、善于學(xué)習(xí)、勇于負(fù)責(zé)、不懈進(jìn)取的文化氛圍，引導(dǎo)員工以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，樹立追求卓越的價(jià)值觀，淡化官本位思想，建立良好的溝通模式。同時(shí)，組織要給員工充分授權(quán)，建立新型的激勵(lì)機(jī)制，以更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和協(xié)作精神。一個(gè)組織的良好企業(yè)文化的形成，不能指望畢其功于一役，它需要組織主要管理者乃至整個(gè)組織長期精心的引導(dǎo)和積蓄，此外，組織還必須時(shí)時(shí)注意克服舊的文化觀念和防止舊文化復(fù)辟。

　　再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力的第三部分為欲望內(nèi)力。面對(duì)技術(shù)飛躍發(fā)展和外部環(huán)境的巨大壓力，組織的高級(jí)管理層、特別是最高管理者一般都會(huì)產(chǎn)生變革的欲望，即試圖尋找最適合本企業(yè)的管理思想，對(duì)組織進(jìn)行改革或重組，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。高層管理者變革的欲望，形成了企業(yè)流程再造的欲望內(nèi)力。

　　欲望內(nèi)力的大小，與企業(yè)的高級(jí)管理層、特別是最高管理者的性格和辦事風(fēng)格、個(gè)人的綜合素質(zhì)等方面有關(guān)。高層管理者實(shí)施再造的欲望越強(qiáng)，欲望內(nèi)力便越大。企業(yè)流程再造是一項(xiàng)具有一定風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜工程，如果最高管理者勇敢、自信、辦事果斷、勇于冒險(xiǎn)，他嘗試BPR的欲望很可能比較強(qiáng)烈;最高管理者的綜合素質(zhì)高，管理知識(shí)功底扎實(shí)，對(duì)BPR及其它管理理念非常了解，駕馭改革局面的能力強(qiáng)，他的再造欲望可能比較強(qiáng)烈;最高管理者對(duì)企業(yè)情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析后作出判斷(不同的人作出的判斷可能不一樣)，如果他認(rèn)為實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)基本成熟，或認(rèn)為組織到了非再造不可的地步，他的再造欲望將會(huì)非常強(qiáng)烈;更有甚者，在外部環(huán)境和他人實(shí)踐情況的影響、刺激下，最高管理者可能靈機(jī)一動(dòng)產(chǎn)生強(qiáng)烈的變革欲望。

　　總之，欲望內(nèi)力與高層管理人員的個(gè)人素質(zhì)密切相關(guān)，這些素質(zhì)一部分是天生的，一部分是通過學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、實(shí)踐獲得的。盡管欲望內(nèi)力帶有一定的不確定性，但一般說來，高層管理人員、特別是最高管理者一經(jīng)確定，組織的欲望內(nèi)力也基本確定。董事會(huì)要大幅度地改變欲望內(nèi)力的大小，往往會(huì)通過撤換最高管理者來達(dá)到目的。

　　趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三者之間存在著相互影響、相互促進(jìn)的關(guān)系。第一，欲望內(nèi)力對(duì)文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力具有強(qiáng)烈的影響。欲望內(nèi)力強(qiáng)烈，高層管理人員會(huì)采用鼓動(dòng)、教育、培養(yǎng)、激勵(lì)、改革等方式，刺激文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力的良性生長，使后兩者不斷增強(qiáng);欲望內(nèi)力如果較弱，即使企業(yè)的文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力很強(qiáng)，前者也會(huì)在不知不覺中對(duì)后兩者施加約束，限制文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力的作用發(fā)揮。第二，趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力對(duì)欲望內(nèi)力具有反作用，盡管這個(gè)反作用比欲望內(nèi)力對(duì)它們的影響要弱得多。趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力強(qiáng)壯，會(huì)鼓勵(lì)欲望內(nèi)力增長，并促進(jìn)其作用的發(fā)揮;趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力如果弱小，會(huì)削弱欲望內(nèi)力成長的信心，阻礙欲望內(nèi)力作用的發(fā)揮。第三，文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力之間相互作用。文化內(nèi)力健康，會(huì)呵護(hù)、培育趨好內(nèi)力成長。文化內(nèi)力如果較小，會(huì)影響趨好內(nèi)力的生長環(huán)境，對(duì)趨好內(nèi)力產(chǎn)生制約作用。趨好內(nèi)力強(qiáng)大，會(huì)促進(jìn)文化內(nèi)力的孕育、成長。反之趨好內(nèi)力虛弱，將阻礙文化內(nèi)力的發(fā)育。

　　企業(yè)流程再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力等于趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三者之和，但三部分內(nèi)力對(duì)內(nèi)部動(dòng)力的貢獻(xiàn)并不相等。在三種內(nèi)力中，欲望內(nèi)力占主導(dǎo)地位，它的強(qiáng)弱直接影響趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力的強(qiáng)弱以及它們作用的發(fā)揮，對(duì)內(nèi)部動(dòng)力的貢獻(xiàn)最大。文化內(nèi)力的作用小于欲望內(nèi)力，它對(duì)內(nèi)部動(dòng)力的貢獻(xiàn)次之。趨好內(nèi)力對(duì)內(nèi)部動(dòng)力的貢獻(xiàn)最小。

　　分析可知，外界條件雖然可以對(duì)內(nèi)部動(dòng)力產(chǎn)生影響，但再造循環(huán)的內(nèi)部動(dòng)力的大小主要取決于組織。組織可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、引導(dǎo)以及其它方式提升內(nèi)部動(dòng)力的強(qiáng)度。

　　三、外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力的關(guān)系

　　外部動(dòng)力是企業(yè)流程再造的外因，是實(shí)施BPR工程的必要條件。內(nèi)部動(dòng)力是流程再造的內(nèi)因，是實(shí)施BPR工程的根本動(dòng)因。外因和內(nèi)因作為同時(shí)存在的內(nèi)部和外部的聯(lián)系，都對(duì)BPR循環(huán)產(chǎn)生推動(dòng)作用，但外因只能通過內(nèi)因而起作用。這就揭示了為什么在同樣的外部條件下，有些企業(yè)依然固守原有的管理模式，有些組織卻積極實(shí)施流程再造計(jì)劃。