案例分析：供應(yīng)鏈管理-少而美

　　應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家整理了部分關(guān)于供應(yīng)鏈管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能夠幫到大家。

　　面對當今的商業(yè)環(huán)境、市場機遇，企業(yè)需要建立起靈活而成熟的全球性供應(yīng)鏈體系。而這通常就意味著發(fā)揮創(chuàng)新思維，與第三方專業(yè)服務(wù)商組成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，依靠后者的力量來提供關(guān)鍵的供應(yīng)鏈能力，從而達到提升企業(yè)運作效率和效力的目的。

　　作為德國著名汽車制造廠商，寶馬集團素以設(shè)計精良、做工優(yōu)美等優(yōu)勢見長。然而，2001年末，該公司卻出人意料地宣稱：將對其相當一部分設(shè)計任務(wù)及X3新款運動車型的整車生產(chǎn)實行外包。合作對象梅格納斯特耶(Magna Steyr)公司是一家機動列車及汽車系統(tǒng)制造商。按計劃，寶馬X3車型將于2004年面市。因此，梅格納公司決定在奧地利格拉茨市設(shè)立生產(chǎn)基地，計劃日產(chǎn)X3車300輛。

　　實際上，這則消息告訴我們，寶馬集團已經(jīng)確立外部合作伙伴，并將就其最核心的業(yè)務(wù)職能與之展開合作。毫無疑問，核心業(yè)務(wù)職能是任何企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵。而這種合作之所以得以實現(xiàn)，究其原因就在于寶馬集團將所謂“以客戶為導向的銷售與生產(chǎn)系統(tǒng)”與外部企業(yè)生產(chǎn)流程進行整合。因此，他們能圍繞自身產(chǎn)品向消費者提供一切相關(guān)的客戶服務(wù)。

　　寶馬集團將其供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給一家外部企業(yè)。僅此一點就足以清晰地證明，供應(yīng)鏈管理這份多年來與企業(yè)生存息息相關(guān)，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性機遇。也就是說，它不僅為企業(yè)降低成本、提高資產(chǎn)利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助于推動企業(yè)增長，提高客戶滿意度。

　　如今，伴隨市場全球化、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、客戶預期日益增長，這些因素綜合起來都需要企業(yè)建立起更為成熟、復雜的全球性供應(yīng)鏈體系。這無疑為企業(yè)發(fā)展開創(chuàng)出嶄新的機遇。如今，在許多企業(yè)，一些最富創(chuàng)新頭腦的專業(yè)人才正不懈努力，致力于研究供應(yīng)鏈的重新配置。其根本出發(fā)點就在于，面對企業(yè)是否應(yīng)保有內(nèi)部關(guān)鍵供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的問題，創(chuàng)新者們抱有一種“少而美”的觀點。如今，上至尋求供應(yīng)商、原材料采購，下至生產(chǎn)制造，物流及服務(wù)管理，企業(yè)諸多經(jīng)營活動都可通過外包第三方專業(yè)供應(yīng)商的途徑，來獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣，許多精明的企業(yè)也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它們納入自身供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如此情況下，整個供應(yīng)鏈的開放程度高達40%-70%。

　　合作的藝術(shù)

　　對企業(yè)高級管理層而言，全面調(diào)整傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運作方式要取得最佳的效果，從心理上，首先就要作好加強專業(yè)化合作的準備。譬如，企業(yè)產(chǎn)品部門最終很可能出現(xiàn)自己的子供應(yīng)鏈，由來自企業(yè)內(nèi)外部的一系列環(huán)節(jié)貫穿其中。因此，實現(xiàn)供應(yīng)鏈虛擬化，從而形成一個復雜、成熟的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，不斷更新，時時演變，這樣的企業(yè)才是未來的贏家。

　　在這方面，一些最前沿的企業(yè)已經(jīng)率先打造出全新的供應(yīng)鏈運作模式。

　　Zara 公司是西班牙規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一。通過供應(yīng)鏈重構(gòu)，如今，他們已經(jīng)在零售商店、公司總部以及集中化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間實現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的即時共享。該公司將供應(yīng)鏈中大部分勞動密集型的環(huán)節(jié)外包給小型廠商。同時，Zara對這些小型廠商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技術(shù)手段和物流能力，以便他們與供應(yīng)鏈其他伙伴展開協(xié)同運作。結(jié)果，從產(chǎn)品設(shè)計直至上柜面市，Zara公司某產(chǎn)品交付周期，從原來的數(shù)月時間一下驟減至幾個星期。

　　另一則例子就是微軟公司，他們新開發(fā)的Xbox游戲機向該行業(yè)龍頭老大索尼PlayStation發(fā)起了針鋒相對的競爭。然而，這家軟件業(yè)巨頭并未親自動手，從事新產(chǎn)品生產(chǎn)。相反，他們與合同外包生產(chǎn)商Flextronics展開合作，后者不僅負責生產(chǎn)制造，還參與Xbox產(chǎn)品的設(shè)計工作。

　　那么，面對企業(yè)自身發(fā)展，高級管理人員究竟應(yīng)當如何運用革命性的思維方法呢?首先，我們要確立這樣一個前提，即通過供應(yīng)鏈運作方式的重新思考，重頭開始，從根本上逐一構(gòu)建每一環(huán)節(jié)，任何企業(yè)都能從中獲得切實的收益。不過，關(guān)鍵還在于要擺脫已有生產(chǎn)設(shè)施、分銷中心、倉儲設(shè)施，抑或既有合作關(guān)系的思維模式。企業(yè)管理層必須重新審視這樣一個問題：即何為企業(yè)理想的供應(yīng)鏈體系?也就是說，能拓展企業(yè)額外收益增長、削減成本，從而達到大幅提升運作效率的目的。

　　當然，面對這一問題，并沒有一個固定答案，它應(yīng)行業(yè)而異，隨不同企業(yè)而變，甚至按實際情況，年年不同。如果企業(yè)高層管理人員愿意為此花費心力，他們會發(fā)現(xiàn)，其中還是有章可循的，總結(jié)起來就是要牢記以下幾大原則：

　　拋棄舊的思維模式

　　從歷史上看，大部分美國企業(yè)遵循的是一種“萬事不求人”的供應(yīng)鏈運作模式。通常情況下，企業(yè)控制著從生產(chǎn)到客戶服務(wù)的整個流程。他們擁有自己的生產(chǎn)手段和分銷渠道，包括生產(chǎn)基地、倉儲以及車輛等等。直到10年前，美國企業(yè)的供應(yīng)鏈當中，由外部企業(yè)擁有或運作的資產(chǎn)比例僅占10%-15%。

　　然而，在歐洲，由于傳統(tǒng)中市場較為分散的特點，培育出強有力的外包傳統(tǒng)，特別涉及物流和運輸業(yè)等領(lǐng)域。不過，在歐洲，可供企業(yè)選擇的外包渠道也僅有屈指可數(shù)的那么幾個。

　　無論美國，還是歐洲，供應(yīng)鏈通常被人們視為成本中心。事實上，多年來，許多企業(yè)高層管理人員就是這么認為的。于是，便導致下屬管理人員陷入一種效率怪圈，誤認為改善企業(yè)運作績效的唯一途徑就是向成本要效益。結(jié)果導致企業(yè)陷入惡性循環(huán)而無法自拔。 某些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)根本無法發(fā)揮其應(yīng)有的效力。

　　企業(yè)定位是否有利于其充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，獲取利潤，抑或從企業(yè)外部尋求更佳的成本途徑，以獲得更大的效益?對這一問題，企業(yè)領(lǐng)導層必須給予清楚的考量。雖然，重構(gòu)供應(yīng)鏈運作模式孰非易事，其結(jié)果和影響最終將波及大批員工、觸及企業(yè)已有投資項目，但是，他們應(yīng)當認識到，此時，他們的競爭對手或許已有計劃與業(yè)內(nèi)最佳伙伴展開協(xié)作。

　　許多時候，抱著客觀的態(tài)度，對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行嚴謹、審慎的評估，而后便會得出這樣的結(jié)果：即企業(yè)供應(yīng)鏈中，某強項環(huán)節(jié)完全有理由轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行�。例如，Caterpillar下屬Cat物流公司向全球各地分銷母公司生產(chǎn)的汽車引擎、機動列車及其他零備件。與此同時，該公司也面向Land Rover等公司提供相同的服務(wù)。

　　以客戶需求為己任

　　這句話聽來似乎耳熟能詳。不過，在供應(yīng)鏈這個問題上，值得我們?nèi)ブ販厮�的含義。站在供應(yīng)鏈末端，從客戶的角度重新審視企業(yè)供應(yīng)鏈，您是否已經(jīng)做到想方設(shè)法，以客戶需求為己任?企業(yè)諸多分銷渠道是否能做到最大程度地互相支持?您是否不懈努力，始終為客戶提供新的增值服務(wù)?

　　例如，通常情況下，消費者在大型零售商場購買美國通用電氣公司的電冰箱、洗碗機、空調(diào)及其他家電產(chǎn)品。這些大型商場備有庫存，直接安排向消費者發(fā)貨。然而，2000年，通用電氣與Home Depot公司合作，后者僅展示通用公司的產(chǎn)品，而不負責倉儲和商品發(fā)運。因此，每當有人來Home Depot 訂購通用公司生產(chǎn)的冰箱或其他產(chǎn)品，都將由通用公司直接送貨上門。結(jié)果，大幅削減了倉儲成本。此外，對大型零售商家而言，由于無須保有庫存，因此，他們能夠展示更多種類、型號的通用產(chǎn)品。

　　又如，在水泥生產(chǎn)業(yè)中，訂單的不可預測性已經(jīng)是司空見慣的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的訂單高達半數(shù)。然而，正是在這種情況下，某水泥生產(chǎn)企業(yè)卻能把這種被動轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢。通過GPS全球定位系統(tǒng)、衛(wèi)星通信等信息技術(shù)手段的運用，該公司能夠削減三分之一的車隊保有量，同時還給予客戶20分鐘交貨的承諾(原本需要3小時交貨時間)。對于這種獨特的服務(wù)，客戶自然十分滿意，也愿意為此支付額外的費用。

　　選擇最佳的合作伙伴

　　直至最近，企業(yè)外包供應(yīng)鏈重要職能可選擇的外包商家仍然屈指可數(shù)。不過如今，一個新興行業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)出來，那就是合同服務(wù)商，他們能夠提供從設(shè)計和物流支持，直至維修管理與采購等整個系列的服務(wù)。

　　電子制造服務(wù)就是近10年來發(fā)展起來的一種合同服務(wù)企業(yè)。譬如，承接微軟公司Xbox游戲機生產(chǎn)項目的Flextronics公司在全球28個國家均設(shè)有生產(chǎn)基地。該公司既為愛立信公司生產(chǎn)手機、又為思科系統(tǒng)公司生產(chǎn)路由器、既為惠普公司生產(chǎn)打印機，還為Palm公司生產(chǎn)PDA掌上電腦產(chǎn)品。(截止2002年4月中旬，該公司以11%的份額穩(wěn)居電子制造服務(wù)業(yè)第二把交椅，僅次于占有17%市場份額的Solectron公司)。

　　要從眾多合作對象中，甄選出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分發(fā)揮你的想象力，或許還要準備好做出意外的抉擇。譬如，面對網(wǎng)絡(luò)零售市場嚴酷的競爭環(huán)境，Toys "R" Us公司與亞馬遜公司間并未暴發(fā)針鋒相對的殺戮與戰(zhàn)爭。相反，2000年8月，兩家公司攜起手來，通過合作充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。Toys "R" us公司主要從事銷售與市場推廣，而亞馬遜則憑借自身網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，負責網(wǎng)站開發(fā)、客戶服務(wù)以及訂貨交付工作。兩家公司達成如此合作，僅花費了短短數(shù)月的時間與極少的啟動成本。

　　結(jié)果，網(wǎng)站及時啟動，它們得以共享當年圣誕節(jié)銷售旺季市場帶來的豐厚大餐。

　　有時，企業(yè)或許也要作出痛苦的抉擇：選擇合適的合作伙伴或許就要承認這么一點，您的最佳伙伴或許正是您的直接競爭對手。譬如，對食品與飲料業(yè)巨頭雀巢公司而言，來自果汁生產(chǎn)業(yè)的Spray Cranberries公司就是它的競爭對手之一。然而，冤家聚頭卻和氣一團，他們就部分供應(yīng)鏈結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。雀巢公司最終將把Libbys Juicy 和Kerns/Libbys Nectars果汁的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向Ocean Spray公司。目的很明確，這樣做雙方都能夠達成采購與分銷成本的節(jié)省。

　　就供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)而言，展開外部合作的可能性可謂是數(shù)不勝數(shù)，從短暫而簡單的合作，到維系長期、復雜的大型合作關(guān)系。因此，對如此多種重疊的合作關(guān)系，不斷演變的合作形態(tài)，某些企業(yè)或許會考慮增設(shè)專職高級管理人員，如首席風險官或首席合作關(guān)系管理人等，實施動態(tài)監(jiān)管�？傊�，作為分布世界各地的客戶和供應(yīng)商的耳目與手足，某些合作將對企業(yè)業(yè)務(wù)起到至關(guān)重要的作用。

　　依靠信息技術(shù)實現(xiàn)自我解放

　　其實，企業(yè)高層管理人員偏愛將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)完全掌控在自己手中不無道理。原因之一就是，能夠收到“一呼百應(yīng)”的效果，通過某一渠道下達指令，便能即刻得到回應(yīng)。如今，伴隨因特網(wǎng)、移動通信設(shè)備以及各種服務(wù)軟件的涌現(xiàn)，無論合作伙伴在世界任何角落，企業(yè)都能與之取得實時的溝通與聯(lián)絡(luò)。

　　原因之二在于，對某些涉及敏感與企業(yè)產(chǎn)權(quán)的信息，高層管理人員始終是不愿拿來與別人分享的。不過，伴隨網(wǎng)絡(luò)安全軟件、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)施及其他相關(guān)技術(shù)的發(fā)展，從某種程度上緩解了他們的擔擾。而對其他企業(yè)而言，需要的則更多是文化與觀念上的轉(zhuǎn)變，至上而下的推動，通過隨時與供應(yīng)鏈合作伙伴展開信息互動來獲取切實的收益。

　　下面，我們來看看某些企業(yè)是如何充分發(fā)揮信息技術(shù)的威力，達到提升供應(yīng)鏈響應(yīng)能力與效率的目的。Adaptec公司身處迅猛發(fā)展的高科技行業(yè)，是一家數(shù)據(jù)通信硬件和軟件制造商。該公司通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同設(shè)計流程，將設(shè)在加利福尼亞州的公司設(shè)計人員與來自香港、日本和臺灣的供應(yīng)商進行實時鏈接。從而縮短設(shè)計交付周期50%以上，同時節(jié)省倉儲成本高達1000萬美元。

　　回過頭，再來看看Zara服裝公司運用的創(chuàng)新技術(shù)。該公司為每位店鋪經(jīng)理配備了移動通信設(shè)備，以便他們就顧客反饋意見與購買傾向，實時地向產(chǎn)品設(shè)計師作出報告。因此，在短短一年時間內(nèi)，該公司推出的新款產(chǎn)品數(shù)量驚人，多達12000項。與此同時，還積極有效地解決了庫存積壓產(chǎn)品的淘汰問題。

　　戴爾計算機公司憑借網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其遍布全球的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，迅速調(diào)整，有效地解決了9.11事件后出現(xiàn)的供應(yīng)鏈斷層問題。他們及時安排歐洲及亞洲生產(chǎn)廠增加產(chǎn)量，組織發(fā)運，填補訂單貨品的短缺。此外，戴爾還清楚地了解到訂單積壓狀況，分輕重緩急，逐一予以解決。與此同時，客戶服務(wù)代表也知道，哪些配置的電腦能夠迅速裝配交貨，按時履約。以便對新的客戶需求作出相應(yīng)的疏導。

　　轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維模式

　　在今天的商業(yè)環(huán)境中，首席執(zhí)行官面臨全新的市場機遇。在他們前輩領(lǐng)導者眼中，這種機遇簡直是無法想象的。如今的供應(yīng)鏈運作方式不再需要延承企業(yè)代代相傳的固定運作模式，一塵不變，少有改進。今天，為了迅速抓住市場機遇，無論涉及相應(yīng)工具、作業(yè)方法，還是外部業(yè)務(wù)能力，他們的選擇比以往要多得多。

　　如今，越來越多的全球領(lǐng)先企業(yè)正著手重新評估自身的供應(yīng)鏈。他們打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的羈絆，甄選恰當?shù)暮献骰锇橛枰越M合，實施供應(yīng)鏈重構(gòu)。不過，這樣做必然會引發(fā)另一個問題：即要打破數(shù)十年運作良好、習以為常的供應(yīng)鏈體系，實施供應(yīng)鏈重構(gòu)，是否會面臨新的風險呢?答案當然是肯定的。

　　企業(yè)合作必然要面對一定的風險，包括產(chǎn)權(quán)信息的泄露、合作伙伴間的誤解與文化差異導致合作失敗、抑或是錯把本應(yīng)控制在企業(yè)內(nèi)部的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)拱手送與他人。然而，如果企業(yè)因此而忽視逐一環(huán)節(jié)，重新審視自身供應(yīng)鏈，并將其作為一種戰(zhàn)略性機遇來認真對待，那么，他們將面臨更大的風險。理由很簡單，他們的競爭對手很可能率先拓展出創(chuàng)新的合作模式，從而導致本企業(yè)處于劣勢地位。對試圖改變游戲規(guī)則，謀求市場領(lǐng)先的企業(yè)而言，能夠根據(jù)市場環(huán)境變化，通過靈活、高效的供應(yīng)鏈運作，迅速及時地作出預判和應(yīng)對始終是企業(yè)制勝的有力武器和法寶。

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