供應(yīng)鏈管理的概念及其基本內(nèi)容
大家對供應(yīng)鏈管理有什么樣的認(rèn)識呢?yjbys小編和大家分享部分相關(guān)的資料，歡迎大家閱讀學(xué)習(xí)哦，更多信息請繼續(xù)關(guān)注應(yīng)屆畢業(yè)生培訓(xùn)網(wǎng)吧!
一、 供應(yīng)鏈管理的概念
計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過程。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購(物資供應(yīng))、加工制造(生產(chǎn))、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運(yùn)作模式，已經(jīng)無法適應(yīng)新的制造模式發(fā)展的需要，而那種大而全，小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制，更無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化競爭的社會發(fā)展需要。因此，供應(yīng)鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈?zhǔn)遣煌�，它已跨越了企業(yè)界限，從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā)，從產(chǎn)品生命線的"源頭開始，到產(chǎn)品消費(fèi)市場?從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競爭力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應(yīng)鏈管理提出的實(shí)際背景。
供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。例如，伊文斯(Evens)認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦(Phillip)則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運(yùn)輸�，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。
二、集成化的供應(yīng)鏈管理
要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。
(一) 集成化供應(yīng)鏈管理理論模型
集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計(jì)劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路(作業(yè)回路);由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個回路(策略回路);在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路(性能評價(jià)回路)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。根據(jù)集成化思想，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理理論模型如圖2-6所示。
調(diào)整適應(yīng)性-業(yè)務(wù)重組回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈(重建)精細(xì)化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制-創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價(jià)值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。顧客化需求-顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價(jià)理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化計(jì)劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。
(二) 集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)
1. 實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題
目前企業(yè)要實(shí)施集成化供應(yīng)鏈管理，就必須面對和解決許多有關(guān)供應(yīng)鏈的問題，主要包括：供應(yīng)鏈的高成本(大約占凈銷售值的5%～20%);庫存水平過高(庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月);部門之間的`沖突;目標(biāo)重構(gòu);產(chǎn)品壽命周期變短; 外部競爭加劇;經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加;價(jià)格和匯率的影響;用戶多樣化需求，等等 。
要解決這些問題，真正實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要進(jìn)行以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：
(1)企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題;
(2)企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變;
(3)企業(yè)要放棄"小而全，大而全"的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變;
(4)企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度;
(5)所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營;
(6)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。
2. 集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟
企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應(yīng)鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計(jì)劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面，其步驟如圖2-7所示。
階段1：基礎(chǔ)建設(shè)
這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。
在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較松散。這時的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征：
企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本-效益障礙。
關(guān)于銷售、制造、計(jì)劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題。
組織部門界限分明，單獨(dú)操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。
采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存;制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實(shí)現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換;銷售和分銷部門可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。
處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計(jì)劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。雖然企業(yè)強(qiáng)調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。
階段2：職能集成
職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實(shí)施集成化管理，對組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。
職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。事實(shí)上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存等成本的增加。此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： 將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來;強(qiáng)調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高;積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求;職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖;具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等;主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價(jià)指標(biāo)。
在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測、計(jì)劃和控制。
但是，以上采用的各項(xiàng)技術(shù)之間、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫存和浪費(fèi)等問題仍可能困擾企業(yè)。
階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成
這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計(jì)劃(Supply
Chain Planning，SCP)和ERP系統(tǒng)來實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶/服務(wù)(Client/Server)體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應(yīng)用。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，包括：需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購計(jì)劃等。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財(cái)務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。
本階段企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大。投資于提高企業(yè)的運(yùn)作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。因滿足用戶需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問題。
這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行。JIT的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)。
在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)(而不是大量的庫存)來獲得巨大的利潤。此階段的供應(yīng)鏈管理具有以下特征：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題;制定中期計(jì)劃，實(shí)施集成化的計(jì)劃和控制體系;強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成;從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性; 信息技術(shù)(Information Technology，簡稱IT)的應(yīng)用。廣泛運(yùn)用EDI和Internet等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。EDI是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進(jìn)行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運(yùn)輸?shù)奈募䲡r，利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù);與用戶建立良好的關(guān)系，而不是"管理"用戶。
階段4：外部供應(yīng)鏈集成
實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。
而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系(Supply Chain Partnership)，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。
此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點(diǎn)要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存(Vendor Management Inventory，簡稱VMI)和共同計(jì)劃預(yù)測與庫存補(bǔ)充(Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱CPFR)的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。
處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)(Make-To-Order)，按訂單組裝、包裝(Assemble or Package-To-Oder)，又能按備貨方式生產(chǎn)(Make-To-Stock)，這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點(diǎn)策略。延遲技術(shù)(Postponement)可以很好地實(shí)現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。
為了達(dá)到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的很好的接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。
本階段企業(yè)采用銷售點(diǎn)驅(qū)動的同步化、集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。
階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟(供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢)
在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過Internet網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當(dāng)另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結(jié)構(gòu)又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應(yīng)商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。
集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。這是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。
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