企業(yè)全面預算管理注意事項
全面預算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標”。下面是小編為大家整理的企業(yè)全面預算管理注意事項，歡迎大家閱讀瀏覽。
第一，實施全面預算管理涉及到企業(yè)的方方面面
甚至直接影響到一些部門、一些領導和員工的個人利益，推行時必然會遇到種種阻礙。因此，全面預算管理必須領導重視，各級領導一把手親自抓、親自管，屬于“一把手”工程。“一把手”決策思路未得到貫徹執(zhí)行，多半是自己并不重視預算，往往是自己不參與預算編制。目前許多企業(yè)高層認為預算是財務部門的工作，企業(yè)的預算僅停留在費用預算層面，要將費用預算范圍擴大到全面預算，企業(yè)讓財務部門的人員去探索，往往費時費力，而全面預算重點在業(yè)務預算、現(xiàn)金流預算編制，財務人員大多數(shù)對業(yè)務不熟悉，沒有能力完成這個任務。
為保證全面預算管理一開始就避免少走彎路，導入全面預算借助管理咨詢專家的經(jīng)驗，充分聽取外腦意見，是企業(yè)最明智的選擇。這樣可以很快形成“焦聚的力量”，節(jié)約大量的時間，特別是全面預算管理的效果很快顯現(xiàn)出來，增強企業(yè)員工對實施全面預算管理信心。
第二，全面預算不是對單個部門或個人的管理行為
它是企業(yè)全面的管理系統(tǒng)，是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一體的管理控制方法。所以，上下反復溝通達成一至是全面預算的基本原則，是在預算編制過程中不可缺少的流程。預算編制采用自上而下、自下而上、上下結合的上下反復溝通的編制方法目的就是要做到全員參與。經(jīng)過自上而下自、下而上的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。
第三，要防止預算流于形式
避免預算與執(zhí)行形成“兩張皮”不能融合于一體。就要使預算管理與經(jīng)營效益緊密結合，關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化對全面預算的影響，預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上連市場調(diào)查與預測，下接企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營預算。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，營業(yè)收入的達成表現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。成本預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本是決定企業(yè)毛利高低的關鍵因素，毛利是產(chǎn)品組合營銷的結果，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營能力;制造費用和期間費用的控制是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平，是資源最大化的表現(xiàn)。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動暢通運行的保證，否則整個預算管理將是無源之水。企業(yè)應從編制、實施、調(diào)整到評價都要做到融合于一體才能使全面預算達到預期效果。
第四，全面預算管理核心目標是利潤
因此，對收入、成本的計價要有基準數(shù)據(jù)。沒有基準數(shù)據(jù)，收入、成本預算指標就沒有對比基礎，分析的原因就不客觀。必須進一步深化目標成本管理，對成本預算要細化到單位成本，這是成本控制的關鍵因素。從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)營效益的關鍵問題，制定降低成本與產(chǎn)品組合的規(guī)劃、目標和措施。在編制預算的過程中還要注意規(guī)范預算費用項目，定義各個預算費用項目是重要的。加強成本、費用指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成。
第五，只有通過控制現(xiàn)金流量
才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出。預算執(zhí)行部門按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，實施必要的制約手段確保經(jīng)營的現(xiàn)金流量為正值。
第六，基礎數(shù)據(jù)準確完整
實施全面預算管理，要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，借以確定科學合理的預算目標，使企業(yè)各部門做預算時心中有底。在編制預算前將包括人員、價格、成本、費用、各項盈利指標等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本公司歷史最好水平或近三年平均水平比較，與同類企業(yè)先進水平比，制定科學的預算標準，分別核定各責任中心各預算項目的預算目標。
第七，預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義
一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)的'發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算，能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各部門的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)營效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容，根據(jù)組織機構圖確定預算管理的第一責任人為各部門的負責人，確定預算責任人后要制定預算管理責任圖,切實加強管理，明確責任，落實措施。在董事會通過預算方案后，預算責任人要會用預算來指導、控制、考核全體員工達成年度目標。
第八，財務總監(jiān)負有預算執(zhí)行監(jiān)督責任
為了使全面預算管理有效執(zhí)行，一定要編寫預算管理制度來保證預算執(zhí)行能夠到位。財務部要細化預算，將預算的指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到部門預算責任人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中財務總監(jiān)負有嚴格按制度與程序辦事的責任，堅決杜絕違規(guī)操作。
第九，預算管理需要先進信息系統(tǒng)的支持
很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實施全面預算的后數(shù)據(jù)處理量增加較快，下屬單位及部門全面的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)需要在預算編制階段全部測算、復核、審查，以及每月預算分解、差異分析、成本計算都需要浪費大量的時間，這無疑會成為制約預算實施的瓶頸。這時，很多企業(yè)原來使用的財務軟件完全派不上用場，必須重新設計開發(fā)預算管理軟件，來減少手工處理數(shù)據(jù)量，提高信息質(zhì)量。
第十，要建立“月度經(jīng)營業(yè)績考評”制度
預算管理最后一步是進行考核，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。把預算執(zhí)行情況與預算責任人的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理，全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚責任歸屬�？己丝蓪嵭性露冉�(jīng)營業(yè)績考評、季度兌現(xiàn)績效工資、年度考評清算的辦法。
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