績效管理的六大環(huán)節(jié)

　　績效管理是戰(zhàn)略、組織和人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

　　最近幾年，平衡計分卡管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。

　　績效管理是"上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程"。包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、績效指標(biāo)體系梳理、績效輔導(dǎo)、績效面談、績效激勵。

　　1.組織梳理

　　在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。我們知道，組織管理中"職責(zé)重疊"、"職責(zé)空白"、"管理匯報關(guān)系混亂"、"多頭領(lǐng)導(dǎo)"、"崗位設(shè)置不清晰"、"崗位職責(zé)不明確"的現(xiàn)象非常普遍。如果某項工作沒有人做，那么在制訂考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工;如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位、各崗位的職責(zé)是什么都不清楚，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　2.戰(zhàn)略目標(biāo)梳理

　　企業(yè)未來1～3年要往哪個方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制訂考核指標(biāo)的指南針。如果不做戰(zhàn)略梳理就會出現(xiàn)戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象，將導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。最終，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持，中層就開始抵觸，于是，績效管理就會流于形式，實(shí)際上很多企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行也是這樣一個結(jié)局。面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)的人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，"為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級管理者認(rèn)真對待，但是到了真正開始實(shí)施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說'先放在這里吧，我看看',之后卻沒有任何反饋?"其實(shí)，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　3.績效指標(biāo)體系梳理

　　即根據(jù)梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)的數(shù)量一般在5～8個以內(nèi)，避免出現(xiàn)眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　4.績效輔導(dǎo)

　　前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)�？冃Ч芾硎巧舷录壷�間持續(xù)進(jìn)行的對話過程，這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制訂考核指標(biāo)的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，一旦進(jìn)入到績效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋，這給績效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。績效輔導(dǎo)是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。這個環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻(xiàn)、在這個過程中，不斷地提升自我。關(guān)于這一點(diǎn)，將在第三章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　5.績效面談

　　績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是"知道了"而已。對于績效面談究竟是什么，為什么要做績效面談，如何才能進(jìn)行一次成功的績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

　　首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;

　　其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個形式再談一次;

　　再次，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部的檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

　　為了充分發(fā)揮績效面談的作用，企業(yè)還要做好很多方面的工作。最重要的是需要建立一個正式的績效面談溝通機(jī)制，這個機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，在場旁聽有利于營造一個正式的溝通氛圍。

　　某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到"銷售計劃準(zhǔn)確率"指標(biāo)的時候，營銷副總說，"這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況?"

　　經(jīng)理回答："生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。"營銷副總說："你說得對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。"

　　聽了營銷副總這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，"對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。"

　　這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。

　　銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

　　而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動也有點(diǎn)感動。

　　這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點(diǎn)，第三章將為您詳細(xì)闡述。

　　6.績效激勵

　　目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套的績效激勵。

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