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家族企業(yè)引入職業(yè)經理人問題研究
導語：職業(yè)經理人在具備專業(yè)水平、管理經驗、創(chuàng)新意識等基本素質的同時，職業(yè)道德尤為重要。敬業(yè)、忠誠、責任感這些都是對職業(yè)經理人品德的要求。職業(yè)經理人所肩負的擔子是非常沉重的，但支撐他們的不是名譽，也不是利益，而是責任，面對員工的責任，面對老板的責任。
一、家族企業(yè)引入職業(yè)經理人存在的問題
(一)家族企業(yè)與職業(yè)經理人之間缺乏信任。造成這一現象的原因在于家族企業(yè)和職業(yè)經理人之間的信息不對稱以及傳統(tǒng)的“家文化”的影響。職業(yè)經理人市場交易雙方在全部的交易過程中，特別是家族企業(yè)與經理人交易時都受到各自主觀因素的強烈影響，其中有很多的人格化因素，如性格、興趣、態(tài)度、情感聯(lián)結度。不少家族企業(yè)，其客戶狀況、原料采購、價格等信息很少有系統(tǒng)的文字資料積累下來，而大多都集中在企業(yè)主的大腦中。在很多的情況下，由于雙方之間的信息不對稱，企業(yè)主不會輕易地讓非家族成員的經理知曉、掌握這些信息，于是職業(yè)經理人由于沒有能獲得崗位工作所必需的信息，難以有效地履行職責，而家族企業(yè)主會認為這是職業(yè)經理人不夠努力或者能力不夠，從而解雇經理人。另外，由于雙方之間信息不對稱，職業(yè)經理人不能很好的了解家族企業(yè)主的經營目標或者意圖，從而在努力的方向上與企業(yè)主的意圖有所沖突。如，家族企業(yè)主近三年的目標是擴大規(guī)模，盈利方面保持現在的水平或者稍有下降均可，可是職業(yè)經理人由于不能很好的了解企業(yè)主的意圖，可能在盈利方面下了很大功夫，而忽視了企業(yè)規(guī)模的擴大，這同樣使企業(yè)主認為職業(yè)經理人沒有很好的實現企業(yè)目標，從而解雇該經理人。
中國的“家文化”是以血緣親情為紐帶的家庭、家族為其實體存在形態(tài)，以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長幼有序的身份規(guī)定為行為規(guī)范。中國的“家文化”是“ 小家文化”，強調家族利益，用人時優(yōu)先錄用家族成員，任人唯親，家族成員牢牢地占據各個層次的職位。職業(yè)化管理的社會屬性決定了代表企業(yè)利益，對“家文化 ”構成沖突。家族成員不甘心喪失優(yōu)越待遇和決策大權，總會或明或暗地捍衛(wèi)“家文化”，干涉事務和施加壓力。家族企業(yè)在引入職業(yè)經理人后，往往出于“家文化 ”的影響，對引入的職業(yè)經理人“不太放心”，對職業(yè)經理人的經營管理權限控制很大，始終認為他們是“圈外人”。職業(yè)經理人面臨極其嚴重的信任危機，企業(yè)所有者授權的不足使得優(yōu)秀的職業(yè)經理人無法在企業(yè)里施展拳腳、真正發(fā)揮作用，從而影響了家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)職業(yè)經理人市場不完善。目前，我國各大城市如上海、北京、廣州等地都有人才交流中心，有的地方還設立人才開發(fā)公司、人才咨詢公司等人才中介機構。但總體而言，人才市場的發(fā)展有些類似于“集貿市場”，職業(yè)經理人市場沒有形成統(tǒng)一社會性的市場體系，沒有社會中介性人力資源評估機構、咨詢機構對職業(yè)經理人的經營業(yè)績做出客觀與公正的評價，家族企業(yè)想通過市場尋找職業(yè)經理人，但缺少市場信息以及職業(yè)經理人的過去情況等信息，這往往造成對于職業(yè)經理人的選擇局限在很狹小的范圍內。同時，當前的職業(yè)經理人市場也沒有一套良好的監(jiān)督制約機制，對職業(yè)經理的違規(guī)行為進行制約。因此，職業(yè)經理人利用自己的職權為自己牟取私利的案例層出不窮。另外，當前的經理人市場缺少懲罰機制。我國目前的狀況是，若是職業(yè)經理人經營的好，會得到一定程度的獎勵，而當職業(yè)經理人由于不努力或者能力不夠，家族企業(yè)的經營業(yè)績出現下滑的情況下，經理人最多只得到解雇的懲罰，并沒有得到更大的懲罰，而且這些“過去”并不影響經理人尋找一份新的工作。這些職業(yè)經理人市場中不完善的地方最終造成了家族企業(yè)引入職業(yè)經理人過程中的各種障礙。
(三)激勵機制不合理
1.職業(yè)經理人薪酬決定機制不合理。當前的職業(yè)經理人薪酬水平是與普通員工的收入水平掛鉤的。而作為職業(yè)經理人而言，不大希望將普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據，而是希望通過業(yè)績和經營難度來確定其薪酬水平。當前的職業(yè)經理人薪酬決定機制可能會使職業(yè)經理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來增加自身收入，從而導致人工成本上漲過快，削弱企業(yè)競爭力與發(fā)展的后勁。還有可能導致職業(yè)經理人為了滿足自身利益，利用手中掌握的企業(yè)信息資源和自身的權力地位進行各種違背企業(yè)發(fā)展方向的投機行為。
2.職業(yè)經理人的報酬結構缺乏中長期的激勵內容。年薪制激勵和股權型激勵在報酬激勵機制中屬于中長期激勵，由于與經營業(yè)績相聯(lián)，激勵的強度較大。而就我國目前的狀況來看，職業(yè)經理人的報酬仍以固定收入為主，與其經營業(yè)績關系緊密的浮動報酬所占比例相對較小。這樣，一方面，在我國很多家族企業(yè)中，業(yè)績優(yōu)秀的職業(yè)經理人不一定獲得高收入，另一方面，業(yè)績較差企業(yè)的職業(yè)經理人卻有一些獲得極不相稱的高收入。該得到的人很可能得不到，不該得到的人卻得到了，從而無法很好的對職業(yè)經理人產生激勵作用。
3.當前的報酬激勵中忽視了“公平”特性。當前的家族企業(yè)在對職業(yè)經理人進行激勵的過程中，往往忽略了“公平”特性。首先需要指出的是，這里的“公平”指的是Rabin在1993年提出的“當別人對你友善時你也對別人友善，當別人對你不友善時你也對別人不友善。如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去損失別人效用(收入、利益等)，就被定義為你不友善;如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去增進別人的效用(收入、利益等)，就被定義為友善”。大多數家族企業(yè)認為給予一定數量的錢，職業(yè)經理人就要完成一定的指標，而沒有想到，給予職業(yè)經理人更多的錢，其可能會產生感激心理從而更加努力的工作，使得家族企業(yè)獲得更多的收益。
二、家族企業(yè)對職業(yè)經理人激勵方式
(一)家族企業(yè)要轉變自身觀念，樹立一種“互信”、“互惠”的企業(yè)文化。中國社會一直存在著兩種相互尖銳對立的、內外有別的倫理信仰和倫理實踐：家庭或家族等社會組織內部倫理及其與外部社會經濟組織交往時所遵循的外部經濟倫理。內部經濟倫理堅持的是相互信任、真誠守信、合作互利的誠信原則，而在對外交往中堅持的卻是截然相反的倫理原則。在這里，不信任、哄騙、相互欺詐等行為成為內部成員津津樂道的正當行為。在這種情況下，家族企業(yè)應轉變自身觀念，由以前的認為職業(yè)經理人是“外人”轉變?yōu)楦拥男湃温殬I(yè)經理人，給予職業(yè)經理人更多的人性化關懷，不應只認為職業(yè)經理人只是聘來干活的。對職業(yè)經理人來說，他們絕不愿意作為一個“外來者”，處處受到制約，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然的追求。要重構家族企業(yè)“老板”與職業(yè)經理人的互信，就要構筑家族企業(yè)委托代理雙方的心理契約，如，家族企業(yè)可以建立由工作分析行動計劃、業(yè)績評價系統(tǒng)、及時的工作說明、培訓與發(fā)展計劃、薪酬績效考核系統(tǒng)等內容組成的任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確實有能力的員工提供職務晉升機會和知識技能培訓;還可以建立科學的授權體系和決策機制以及完善的激勵機制等。同時，家族企業(yè)中還應該建立非個人性的規(guī)章制度的信任模式，從制度上保證信任的建立。中國家族企業(yè)中的信任大多是基于特征的信任模式，它是一種由社會相似性而產生的信任。一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成員同企業(yè)主有相近的家庭背景、價值觀念等，就會容易獲得信任，而職業(yè)經理人則很難被信任。應構建這種基于非個人性的規(guī)章制度的信任模式，以制度來規(guī)范家族企業(yè)和職業(yè)經理人之間的信任。
樹立一種“互信”、“互惠”的企業(yè)文化，以文化的力量來熏陶員工和職業(yè)經理人，從而建立一種良好的氛圍，激勵職業(yè)經理人更加努力工作。家族企業(yè)要贏得市場的信賴和認可，建立良好的企業(yè)文化是必不可少的。若是一個企業(yè)自己內部都相互不信任，又如何贏得外界的認可。企業(yè)要繼承傳統(tǒng)的儒商精神，以誠經商，建立企業(yè)內部信用管理制度，塑造誠實守信的企業(yè)價值觀和“互信”、“互惠”的企業(yè)形象。隨著“互信”、“互惠”的企業(yè)文化的建立，相信職業(yè)經理人會更好的為企業(yè)工作，使家族企業(yè)得到更好的發(fā)展。
(二)建立完善的職業(yè)經理人信息收集、整理、公布制度。職業(yè)經理人市場上應建立完善的職業(yè)經理人信息收集、整理、公布制度，家族企業(yè)可以通過職業(yè)經理人的工資以及取得的業(yè)績來判斷職業(yè)經理人是否具有“公平動機”，從而決定是否聘用該經理人，這個制度還可以激勵職業(yè)經理人為了獲得并維持“公平動機”這個聲譽而努力工作。職業(yè)經理人市場上會存在普遍的一定的工資標準。這個標準基本是大家都認可的，若是低于這個工資，職業(yè)經理人將不會為家族企業(yè)工作，這個工資標準可以視為保留工資。家族企業(yè)在聘用一個職業(yè)經理人的過程中，可以先查看該經理人以前的工作記錄，看看是否以前的企業(yè)給予職業(yè)經理人高于保留工資的固定工資后，該家族企業(yè)的產出會有相應的提高，只要滿足增加的產出大于保留工資和固定工資的差額，就可以認為該職業(yè)經理人是具有“公平動機”的，可以予以聘用。一旦這種做法形成普遍性，職業(yè)經理人就會為了獲得“公平動機”的聲譽而努力工作，即使是不具有“公平動機”的職業(yè)經理人也會將自己“偽裝”成具有“公平動機”的職業(yè)經理人，以獲得市場的認可。
(三)建立多種方式相結合的激勵制度。職業(yè)經理人作為單獨的個體，往往各自具有自己的偏好，針對這些偏好，家族企業(yè)需要運用多種激勵方式，將各種方式加以結合，從而更好的對職業(yè)經理人進行激勵。如，可運用目標激勵以及偏好激勵。美國著名科學家洛克認為，目標設置是管理領域中最有效的激勵方法之一，績效目標是工作行為最直接的推動力。職業(yè)經理人受雇于家族企業(yè)，進行企業(yè)經營管理計劃、組織、協(xié)調、決策，是在企業(yè)的各個工作項目中實現的，每個工作項目都有其特定的工作目標。在職業(yè)經理人進行具體的經營管理前，家族企業(yè)可以通過設立科學、切實的工作目標對職業(yè)經理人進行工作目標激勵。不同的職業(yè)經理人有各自的偏好，如，有的職業(yè)經理人偏好權力，那么家族企業(yè)應當適當的給予其更多的權力;有的職業(yè)經理人偏好收益，那么家族企業(yè)應適當給予更多的報酬。另外，在進行物質激勵的過程中，應加大績效報酬的比例，真正從物質方面對職業(yè)經理人起到激勵作用。
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