如何改變企業(yè)文化
【導(dǎo)語(yǔ)】企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績(jī)效并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)？ 下面關(guān)于如何改變企業(yè)文化 ，祝您生活愉快!
組織中的管理者總是因?yàn)樗麄兺瓿芍笜?biāo)的能力而獲得升職。他們懂得如何設(shè)立并完成目標(biāo)。他們也會(huì)對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無(wú)法在某一個(gè)職位停留足夠長(zhǎng)的時(shí)間以學(xué)會(huì)有效激勵(lì)員工并使他們?nèi)耐度�。盡管他們適應(yīng)了在忙碌的間隙設(shè)定預(yù)算表或?qū)懮虡I(yè)計(jì)劃書，但對(duì)于管理“軟”的一面卻有些無(wú)所適從——他們可能會(huì)把公司的文化視為一個(gè)最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要因素。無(wú)法設(shè)立文化目標(biāo)的管理者很可能也會(huì)犧牲或減弱他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。
我們?yōu)檫@樣的管理者帶來(lái)了好消息。他們可以通過系統(tǒng)化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績(jī)效的組織激勵(lì)員工的方法并不神秘：它們對(duì)于軟性東西的要求十分嚴(yán)格。換句話說，它們像對(duì)待商業(yè)業(yè)績(jī)一樣嚴(yán)格、精確地對(duì)待員工激勵(lì)和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養(yǎng)員工的技術(shù)能力和創(chuàng)造力、在哪些場(chǎng)合鼓勵(lì)合作、在什么時(shí)候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績(jī)效并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、改革企業(yè)
一家消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執(zhí)行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了公司在其他兩個(gè)小國(guó)家的運(yùn)營(yíng)狀況，但是對(duì)于他的新任務(wù)卻尚未達(dá)到相同的效果。組織的文化似乎十分層級(jí)化，決策的時(shí)間過長(zhǎng)，而內(nèi)部運(yùn)營(yíng)則十分拖沓。
調(diào)查、訪談和焦點(diǎn)小組的調(diào)查結(jié)果證實(shí)了公司首席執(zhí)行官對(duì)組織的直覺。一些業(yè)務(wù)和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無(wú)意外的，合作十分薄弱。同時(shí)，公司內(nèi)部溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)力也十分匱乏。這位首席執(zhí)行官相信公司需要從根本上轉(zhuǎn)變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點(diǎn)和動(dòng)力，他召集了己的高層團(tuán)隊(duì)一起設(shè)立一套公司員工需要的共享文化愿景。
接著挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成為如何將這些因素貫徹于整個(gè)組織。在超過18個(gè)月的時(shí)間里，這家公司開始了旨在改變企業(yè)文化的兩個(gè)方面的系列改革，這兩個(gè)方面是紀(jì)律和敬業(yè)度。當(dāng)紀(jì)律和敬業(yè)度與有效的戰(zhàn)略結(jié)合的時(shí)候，它們能夠提高績(jī)效。
旨在建立紀(jì)律嚴(yán)明、績(jī)效導(dǎo)向的工作環(huán)境的第一組活動(dòng)，通過增強(qiáng)一些關(guān)鍵商業(yè)領(lǐng)域以及人力資源的流程和平臺(tái)的建設(shè)，并確保它們能夠?yàn)樾碌男袨樘峁┲С帧?/p>
公司建立了許多新的團(tuán)隊(duì)來(lái)改進(jìn)績(jī)效管理、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背后的基石，沒有支撐的底層結(jié)構(gòu)來(lái)引導(dǎo)、監(jiān)控并測(cè)量組織中的技巧、行為、領(lǐng)導(dǎo)力與合作，文化改革幾乎注定失敗，因?yàn)樗鼪]有受到戰(zhàn)略目標(biāo)的束縛。
第二組活動(dòng)集中在更傳統(tǒng)的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個(gè)步驟建立起一支高度敬業(yè)的員工隊(duì)伍，但這并不是讓每個(gè)員工高唱和諧之歌，而是預(yù)先設(shè)計(jì)了便于測(cè)量的方法，來(lái)努力加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的能力、提高合作和溝通以及慶祝業(yè)已取得的成功。
通過結(jié)合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績(jī)效有關(guān)的'紀(jì)律上，因?yàn)槟菢訒?huì)使員工感到工作壓力過大并且缺乏認(rèn)同。它也不是僅僅關(guān)注員工情感上的敬業(yè)度，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實(shí)證明公司通過同時(shí)注重紀(jì)律和敬業(yè)度，能夠創(chuàng)建高績(jī)效的文化。
二、統(tǒng)籌組織系統(tǒng)
許多領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)低估了組織系統(tǒng)對(duì)于員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不愿意合作，因?yàn)楣静]有以促進(jìn)合作的方法來(lái)測(cè)量并評(píng)價(jià)它們的工作。為了促進(jìn)合作，公司重新定義了部門責(zé)任和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。例如，雖然有不少部門的部分職能在于確保公司擁有足夠的存貨來(lái)滿足客戶的需求，客戶服務(wù)部門卻獨(dú)自承擔(dān)了缺貨的全部責(zé)任。
新系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)使與供求計(jì)劃有關(guān)的四個(gè)部門同時(shí)承擔(dān)責(zé)任。這家公司對(duì)于其490項(xiàng)職能進(jìn)行了類似的改革，以確保每一項(xiàng)職能都有適當(dāng)?shù)臏y(cè)量和評(píng)估機(jī)制。它也開發(fā)了反饋機(jī)制，用于測(cè)量并正式關(guān)注高質(zhì)量的服務(wù)。
公司開始根據(jù)理想的行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)所有的員工并以此成為能夠升職的一個(gè)基礎(chǔ)。公司要求員工評(píng)價(jià)自己的行為。在績(jī)效評(píng)定中，經(jīng)理比較員工的自評(píng)與他對(duì)于該員工的評(píng)價(jià)。最后，在設(shè)計(jì)中，高層經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，公司希望職工能夠遵守理想行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠獲得升職的機(jī)會(huì)。這有助于進(jìn)一步增強(qiáng)行為的重要性并促使職工與經(jīng)理進(jìn)行有意義的談話，討論他們?cè)谠摴镜穆殬I(yè)前景。這些改革展示了公司對(duì)于改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應(yīng)，員工激勵(lì)度增加且優(yōu)秀員工流失率有所下降。
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