hr工作總結(jié)和計劃

　　每年年底大家都會涉及要對本年度工作進行總結(jié)，同時對下年計劃進行梳理，很多人也在做，但是做出來的達不到預(yù)想的效果。下面和yjbys小編一起學習如何來做總結(jié)，如何做工作短板梳理和計劃吧。

　　一、如何做總結(jié)

　　總結(jié)分為第一個個人總結(jié)即我自己這一年下來業(yè)績做的好不好，完成效果如何會有一個評價。第二個部門總結(jié)，我所在這個部門，有可能是你管這塊業(yè)務(wù)，有可能是部門經(jīng)理。第三個總結(jié)是公司對人力資源的分析。作為HR來說，想要做好總結(jié)，第三個總結(jié)特別重要，你一定要對公司現(xiàn)有人力資源的情況做總結(jié)和分析。這個難點在于，做的工作不僅是自己的HR部門，或者是人力資源層面的基礎(chǔ)總結(jié)，更多的是站在公司層面，站在運營角度來看待人力資源體系，看現(xiàn)在的人力資源狀態(tài)怎么樣，發(fā)展是什么，然后去改善。這些是總結(jié)部分的內(nèi)容。

　　1.個人層面的hr工作總結(jié)

　　我們先來看如何做個人的總結(jié)，個人的總結(jié)更多的是自己工作一年下來，完成結(jié)果的評價，比如這一年下來，自己做的工作內(nèi)容。個人想總結(jié)想做好也很簡單，一個很簡單的思想就是量化，比如今年一年招了多少人，做了多少培訓，有多少人參加，今年整個績效考核多少次，推了多少部門，要有一個分析。還有一個是個人能力成長上要做一個評價，一年下來有沒有增長，還是跟以前一樣，或者說有一些進步，今年學了什么課程，個人收入是什么樣。

　　個人總結(jié)的核心思想是，從自我發(fā)展的角度，來把這一年的得失做一個評估，年初的時候自己會有一些目標，這個目標指的是個人目標，個人對自己的工作和狀態(tài)有什么評價做一個總結(jié)分析。自己專業(yè)能力提升，包括自己做的工作、做的項目和個人學習做一個評估，這是個人的總結(jié)。我覺得做任何工作自己要強，當自己能力足夠強的時候工作效果才會好很多。

　　2.HR部門層面總結(jié)

　　第二個總結(jié)是關(guān)于HR業(yè)務(wù)的總結(jié)，假如我是一個HR主管，我對HR的業(yè)務(wù)進行一個總結(jié)，或者說我是一個HRM或HRD，你要對整個公司人力資源項目開展做一些評價，今年做了什么事情，哪些模塊做的怎么樣，效果如何做一個評估，這塊我覺得它的核心思想是，把人力資源今年做的東西進行一個評價，對照年初的目標看看自己做的怎么樣，一般年底述職的時候會講，這部分我覺得特別重要。

　　3.公司層面HR工作總結(jié)

　　最難做的是第三個總結(jié)，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要對一個公司人力資源現(xiàn)狀進行分析。第一，你先要把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)找到，第二個是把整個公司業(yè)務(wù)價值鏈理清楚，你要從公司各個角度，包括人力資源匹配的角度，對整個公司人力資源現(xiàn)狀進行評價，公司有哪些崗位，匹配度如何，各個部門直接工作如何對接，這要有一個評估。對現(xiàn)有的人效、組織發(fā)展，包括干部培養(yǎng)、招聘培訓等一系列做一個分析。

　　初步的分析是做內(nèi)部的分析，比如一個公司足夠大，你可以做各個業(yè)務(wù)單元的分析，做橫向?qū)Ρ龋�還可以跟歷史數(shù)據(jù)對比。最重要的數(shù)據(jù)是比標桿，假設(shè)我是一個地產(chǎn)公司，我的標桿是比我大20%-50%業(yè)績的'公司，我要看跟他在一起的時候，他的人均產(chǎn)值、培訓占比、招聘等一系列情況進行評價。這個程度的總結(jié)是最有效果和價值的，這個很多老板不愿意做，但對公司目前狀況分析是很有幫助的。如果做的再細一點是人力資源的盤點。一個是他們的專業(yè)能力，通過實際績效情況和工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Χ鄠�角度分析，把每個人的狀態(tài)標出來。

　　每年年底的時候很多老板對這個是最有需求的，他們希望HR給他這樣的方案，如果做總結(jié)這是第一步。這塊需要一個模板量化，通過一套計算方法把它呈現(xiàn)出來，這是HR做的第一項總結(jié)和分析。

　　二、工作短板梳理

　　下一項內(nèi)容我們做的工作是發(fā)展問題，把你的工作總結(jié)通過一些量化的表，把一些數(shù)據(jù)的東西確定下來，再結(jié)合HR價值鏈和各個部門的業(yè)務(wù)需求，再來評估目前的短板。目前的問題就是短板，這也可以從個人層面和公司層面來寫。

　　個人短板是目前自己欠缺的知識經(jīng)驗，包括個人的素質(zhì)能力發(fā)展做一個評估，短板一般都是負面的詞，做的不好有什么問題要寫出來。公司級的短板更多的是從公司運營角度來寫，這樣的話就能夠?qū)懙那宄��?/p>

　　企業(yè)短板怎么寫?你把工作總結(jié)寫完了，把業(yè)務(wù)部門的價值鏈做完之后，你就會從一個更高的角度來看，有哪些事可以做但沒有做到位。你做完之后就會把整個公司里所有的人力資源各個現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，我看過很多公司寫的短板，不同的人高度是不一樣的，有的人寫的是個人或HR部門的短板，有的`可能到公司層面的短板。作為老板來說，老板希望看到公司層面的東西，公司的人效如何，員工的流失率，員工凝聚力，看看哪比較欠缺，哪些地方比較好。

　　短板需要一個系統(tǒng)的梳理。需要把它寫的特別清楚�？偨Y(jié)和短板，再加上價值鏈，構(gòu)成了對今年業(yè)務(wù)的評價�？偨Y(jié)還有一個是量化結(jié)果的分析和項目推展情況，這要實事求是講，績效項目、薪酬項目等一系列項目推進的程度和效果。

　　三、工作計劃制定

　　當你的業(yè)務(wù)短板確定之后，根據(jù)現(xiàn)狀，寫明年的計劃。計劃有三個層面，一個是目標，一個是策略，一個是實施計劃。

　　1.目標設(shè)定

　　目標設(shè)定的時候越簡單越好，寫的越復(fù)雜的話，很多時候很難執(zhí)行。一般我建議目標五項左右就夠了，重點是找到關(guān)鍵點，這樣做起來就比較容易，這就是目標的設(shè)定，需要把數(shù)字量化，這跟績效考核的KPI肯定有一定的關(guān)系。

　　當把總結(jié)，短板，目標設(shè)定做完之后下面做的工作是什么?你要跟老板溝通，你要談現(xiàn)在你對部門的認識和總結(jié)結(jié)果，包括目標，要跟老板進行溝通，看看他是不是這么想的，看他的邏輯是不是也是這樣，如果你們兩個考慮的點是一樣的，你的總結(jié)就是比較有效的。里面有一個難題，今年業(yè)務(wù)做的不好怎么辦?有的人就往中間寫。其實我覺得自己能承認自己不好也是沒問題的，自己能力不夠為什么要說自己非常好?告訴別人自己能力不夠好沒什么壞處。

　　這一方面是對自己評價，另一方面是與老板溝通，再一個是和主要業(yè)務(wù)團隊的負責人溝通公司現(xiàn)狀是什么樣，項目推展情況是什么樣，人力資源有什么問題，一般情況下HR只是站在自己的角度寫，這個維度就很窄，我覺得真正要寫好是放在公司層面，要對業(yè)務(wù)團隊里實際人力資源的狀態(tài)進行評價，關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)部門的問題，這樣的報告高度才能夠高才是OK的。

　　如何來診斷這些問題呢?這里面有幾個維度，一個是實際績效，看他們實際干的怎么樣，用一個人均產(chǎn)值，或者用勞動效率的比會看出來。第二要評估現(xiàn)有員工人力資源實際水平如何，你會發(fā)現(xiàn)很多公司業(yè)績出問題，很多時候都是因為人力資源能力不夠，在崗的人員不能達到要求，員工只能做到1、2級的水平，達不到3、4級的要求，這樣的公司突破起來就比較痛苦，這時需要把這些問題進行綜合評價。如果要做系統(tǒng)評估，需要跟老板溝通好，業(yè)務(wù)部門負責人也要同意。

　　2.策略制定

　　當你這些都達到共識之后，下一個工作就是要寫我們具體的策略，也就是實現(xiàn)我們目標，把我們短板解決掉的具體方面，比如說我們的短板可能是公司人效不高，某個部門的流失率太高，我們希望明年幫他們招多少人，給現(xiàn)有員工進行什么樣的培訓。

　　這時候你會發(fā)現(xiàn)，你要做到這個關(guān)鍵動作這就是策略，策略往往是需要綜合分析設(shè)計的，比如今年要提高人效，提高儲備干部的數(shù)量，降低人工成本，要去把整個員工能力進行提升。這里面用的往往都是動詞，策略的.關(guān)鍵是要把業(yè)務(wù)重點找到，把核心業(yè)務(wù)短板找到，然后從這里出手，把業(yè)務(wù)的問題一點一點寫清楚，先把大的方向搞定。

　　基于這些策略再去梳理具體執(zhí)行方案，假如我的任務(wù)是提高現(xiàn)有員工能力水平，第一是可以招聘人，可以吸引一些高手使團隊能力強化;第二是可以通過培訓，通過人才培養(yǎng)解決這個問題。這時候你會發(fā)現(xiàn)有兩條線，然后你再研究對于現(xiàn)在公司來說是招聘重要還是培訓重要，招什么人，從什么渠道招人，這就是你的工作。如果是培養(yǎng)的話，重點的是哪些人，怎么做培養(yǎng)方案，里面涉及具體的實施動作，大的是方向，小的是具體實施項目，要把這些項目找到。

　　這個策略要跟公司級業(yè)務(wù)目標配合，如果作為一些核心業(yè)務(wù)項目，還需要業(yè)務(wù)老大們來配合。你會發(fā)現(xiàn)HR項目得不到業(yè)務(wù)老大支持，很多項目都很難落地，這時候就需要你把整個業(yè)務(wù)點，包括跟業(yè)務(wù)部門之間的需求匹配到位，當你匹配到位之后，HR工作就很容易獲得老板或業(yè)務(wù)老板的支持，如果沒有他們的支持，HR團隊只是自己在忙活，你下一年的工作計劃也只是一個方向，達不到實際上的效果。

　　這是關(guān)于策略部分，因為策略部分需要花很多時間去思考和研究，每個業(yè)務(wù)都有很多講究。到底用什么方法可以改變現(xiàn)狀實現(xiàn)目標，這個是最難的。一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的問題，第二是目標定清楚，第三是策略定出來，再組織團隊完成，這是在公司層面上需要解決的問題，這也是人力資源要做的工作，把這些拿到自己的工作里的話，這就是績效考核要干的事情。

　　3.實施計劃制定

　　從業(yè)務(wù)策略再往下就是工作計劃，今年招多少人，培訓什么課程，今年啟動什么項目，薪酬怎么改革，要有一些具體詳細的動作核計劃表，計劃表是要落地的，要員工可以實施的。

　　如果你們聽過云課程就會知道我講的是什么，這就是寫企業(yè)年度總結(jié)工作通用方法，所有業(yè)務(wù)經(jīng)理做績效考核和改進的時候年底要做的核心工作，這點大家都要把它列為重點描述清楚。

　　首先需要把公司價值鏈分析清楚，一個是公司整體，一個是HR自己部門的，把現(xiàn)有工作內(nèi)容進行梳理進行總結(jié)，看一下今年實際完成項目情況怎么樣，對目標進行一個基本評價。然后梳理有哪些業(yè)務(wù)沒有達到，有哪些問題不足，基于短板設(shè)定業(yè)務(wù)策略，到底怎么改善，方案是什么。再往下是根據(jù)這些策略設(shè)立具體的目標，基于這些目標設(shè)定具體工作計劃。

　　下面的工作是這些東西需要哪些部門和人員的確認，首先是業(yè)務(wù)老大要清楚，第二是跟老板溝通，做好總結(jié)核計劃，在老板心目中是主管和經(jīng)理要干的工作，如果做的很系統(tǒng)，時間長了領(lǐng)導(dǎo)對你會好很多，這是做總結(jié)和計劃的邏輯。

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