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五大團(tuán)隊(duì)升級(jí)指南
如何升級(jí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢?下面小編就給大家?guī)?lái)一些好的方法吧，希望能夠幫助到大家!
一、構(gòu)建小規(guī)模團(tuán)隊(duì)
當(dāng)團(tuán)隊(duì)工作需要進(jìn)行大量的信息交流和協(xié)調(diào)時(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。對(duì)于大多數(shù)任務(wù)而言，4或5人是最優(yōu)人數(shù)，一旦超過(guò)10或12人，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)和人際關(guān)系確實(shí)會(huì)受到影響。許多經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的研究表明，發(fā)生這種狀況的原因在于認(rèn)知超載。比起3、4個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)10位隊(duì)友的活動(dòng)、同時(shí)還要跟蹤他們古怪的行為和情緒變化，這個(gè)難度要大得多。為什么海豹突擊隊(duì)(Navy Seals)使用4人戰(zhàn)斗小組，麥肯錫公司(Mc Kinsey)的項(xiàng)目小組通常由4名咨詢師組成?這就是原因所在。二戰(zhàn)期間，美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)最初采用12人戰(zhàn)斗分隊(duì)，但很快就恢復(fù)為4人小組。這是因?yàn)�，士兵們突然變得萎靡不振，�?zhàn)斗力隨之大幅下降。一項(xiàng)由哈佛大學(xué)商學(xué)院(Harvard University Business School)教授梅麗莎•瓦倫丁和艾米•埃德蒙森主持的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家大型醫(yī)院的急診科把醫(yī)生和護(hù)士分為4個(gè)不同的6人診斷團(tuán)隊(duì)(而不是嘗試著作為一個(gè)大組進(jìn)行運(yùn)營(yíng))之后，醫(yī)護(hù)人員的溝通質(zhì)量和信任程度大幅改善，就連病人等待就診的平均時(shí)間也從8個(gè)小時(shí)驟降至5個(gè)小時(shí)。
二、使用層級(jí)結(jié)構(gòu)擊潰糟糕的官僚主義
隨著組織的發(fā)展，除了分割大團(tuán)隊(duì)之外，為了把各支團(tuán)隊(duì)的工作編織在一起，你還需要添加一些層級(jí)和流程。就以脈沖新聞為例。在他們分成4支團(tuán)隊(duì)(每支團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者)之后，他們使用公告板和午后簡(jiǎn)報(bào)來(lái)促進(jìn)4支團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)。層次結(jié)構(gòu)，流程和管理者有時(shí)候被人們看成是不好的字眼。然而，隨著組織變得越來(lái)越大，越來(lái)越復(fù)雜，只要小劑量使用并輔以適當(dāng)?shù)姆婪叮鼈兌际潜匾拇胧�。Twitter公司首席工程師克里斯•弗萊強(qiáng)調(diào)指出，如果各種規(guī)則、角色和流程讓人們“覺(jué)得他們好像是在淤泥中行走”，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使用層級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)修復(fù)官僚主義。
三、在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)造共同的時(shí)間節(jié)奏
隨著組織不斷壯大，這是一種無(wú)需訴諸于過(guò)分密切的監(jiān)督和一系列冗長(zhǎng)的規(guī)則就能夠協(xié)調(diào)行動(dòng)的有效方式。當(dāng)一家組織的每個(gè)人都在相同時(shí)間執(zhí)行相同的規(guī)律性活動(dòng)，同時(shí)還擁有類似的目標(biāo)和共同的截止期限時(shí)，大家就會(huì)明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時(shí)候應(yīng)該加一把勁，這樣就會(huì)顯著減少行政“淤泥”存在的必要性。幾個(gè)星期前，我參觀了一家名為Build Direct的加拿大創(chuàng)業(yè)公司。它專門(mén)為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200名員工。每支Build Direct團(tuán)隊(duì)(包括最高層團(tuán)隊(duì))每天都會(huì)舉行一個(gè)簡(jiǎn)短的站立式晨會(huì)(或者叫“私下碰頭會(huì)”)，旨在讓團(tuán)隊(duì)成員專注于關(guān)鍵目標(biāo)，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60天會(huì)暫停手頭工作，一起評(píng)估未來(lái)60天內(nèi)5個(gè)最重要的目標(biāo)——所謂的“五大巖石流程”。員工們?cè)谶@個(gè)流程中要增添新目標(biāo)，清除舊目標(biāo);目標(biāo)的數(shù)量從來(lái)不會(huì)超過(guò)5個(gè)。CEO杰夫•布思報(bào)告說(shuō)，每天的碰頭會(huì)和60天節(jié)律可以幫助員工集中精力做好工作，同時(shí)了解如何跟Build Direct公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢老板的意見(jiàn)。
四、掌握奮勇抗?fàn)幍姆绞胶蜁r(shí)機(jī)
在最好的團(tuán)隊(duì)中，成員們“在他們似乎正確的時(shí)候，奮勇抗?fàn)?在他們似乎錯(cuò)的時(shí)候，悉心聆聽(tīng)。”皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室(Pixar)的布拉德•伯德有一點(diǎn)很出名，他經(jīng)常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員公開(kāi)表達(dá)跟他和其他人的不同意見(jiàn)。這位曾經(jīng)憑借電影《超人特攻隊(duì)》(The Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)榮膺奧斯卡獎(jiǎng)的著名導(dǎo)演希望每個(gè)人都能夠毫無(wú)顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵(lì)”。英特爾公司(Intel)教導(dǎo)每位全職員工，“建設(shè)性對(duì)抗”的要點(diǎn)在于知道什么時(shí)候應(yīng)該停止?fàn)幎�，做出決定，同時(shí)著手開(kāi)始實(shí)施——哪怕你并不認(rèn)同這項(xiàng)決策。他們學(xué)習(xí)、踐行“不同意，然后全身心投入”這個(gè)準(zhǔn)則。
五、增加更多的女性
卡耐基梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon)的安妮塔•威廉姆斯伍利和她的同事研究了669位身處2到5人小組的職場(chǎng)人士。他們發(fā)現(xiàn)，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標(biāo)的艱巨任務(wù)(比如“視覺(jué)謎題，談判，頭腦風(fēng)暴，游戲，以及基于復(fù)雜規(guī)則的設(shè)計(jì)任務(wù)”)時(shí)，女性成員比例較高的小組往往表現(xiàn)得更好。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協(xié)作，把團(tuán)隊(duì)成員的才能更有效地編織在一起。團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)更加仔細(xì)地聆聽(tīng)，更愿意讓其他人輪流發(fā)言，合作氛圍不會(huì)因一兩個(gè)專橫的成員而陷入沉寂——從而將增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行復(fù)雜和困難任務(wù)的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團(tuán)隊(duì)的集體智慧。但如果你在組建一個(gè)小組或增添新成員之前無(wú)法測(cè)試這種特征，那么請(qǐng)記住，就平均而言，女性是一個(gè)更好的選擇。
總之，擴(kuò)充一個(gè)組織常常被描述為“做加法”;畢竟，面臨的挑戰(zhàn)是增添更多的員工，網(wǎng)羅更多的客戶，開(kāi)辦更多的店面，傳播新的變革項(xiàng)目和技術(shù)，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴(kuò)充也是“做減法”。最好的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)總是在不停地思考，什么是我們不需要的?哪些是現(xiàn)在應(yīng)該停手的事情?當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)人員冗余，或者繁文縟節(jié)層出不窮的時(shí)候;應(yīng)該停止追求不太重要的舊目標(biāo)，轉(zhuǎn)而專注于更緊迫的新成就的時(shí)候;當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該停止?fàn)幷�，作出決策的時(shí)候;當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的男性成員人數(shù)太多，不利于團(tuán)隊(duì)自身利益的時(shí)候，就是需要做減法的時(shí)候。
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