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中西融合,打造開放式企業(yè)文化

發(fā)布時間:2017-01-07編輯:weian

  近日,我站團隊發(fā)展迅速。在畜牧狼才團隊文化建設過程中發(fā)現(xiàn),一個企業(yè)想長期成功要靠好的企業(yè)文化。然而眾多的企業(yè)文化管理理論都源自西方,一些理論并不完全適用于中國。如何進行中國企業(yè)文化管理,如何把企業(yè)文化理論本土化,這是擺在中國企業(yè)界的一個現(xiàn)實問題。

  一、中國企業(yè)文化的特征

  隨著中國企業(yè)的崛起,“中國管理”、“中國式管理”成為管理界的新名詞。曾仕強教授在《中國式管理》一書中認為,中國式管理一直是存在的,大家都在用,但身處其中,習以為常便不覺其存在。中國式管理更多的是一種管理哲學,換句話說,中國式管理是一種管理文化。中國企業(yè)文化是中國文化的具體化,要理解中國企業(yè)文化的特征,必先尋找其根源中國人的文化心理特征。

  中國人的種種習俗、制度、處事的方式都深深的打上了這樣兩個烙印:“家”和“面子”。同時這兩個概念在現(xiàn)實中也具有很強的解釋力,對“家”的重視和對“面子”的重視可以說是中國人文化心理的根本特征。

  1、“家”的觀念

  中國人有著極為濃厚的認祖歸宗意識以及極強的“家”觀念,這是我國的歷史文化方面的基本國情,這種觀念使得中華兒女無論去往何處心中都永遠裝著故土,這種觀念還使得中國人看到“家”字便倍感親切,產生心理歸屬。

  然而這種對“家”重視的觀念卻并不帶任何感情色彩,是個中性詞。對這種觀念進行積極的引導,能收到意想不到的效果,必能大大地凝聚人心。同樣,這種“家”的觀念同樣會滋生各種不良的個人及組織行為。

  首先是缺乏公共觀念。人們都對家有很強烈的認同感,但對于家之外的東西則認為與自己是不相干的。中國人普遍存在“各人自掃門前雪,勿管他人瓦上霜”的觀念,事實上,個人的這種觀念也是無可非議的,但在生活中這種觀念則演化為了一種“私”,甚至有人說中國沒有“公民”,只有“私民”。在企業(yè)中,員工在一定程度上表現(xiàn)出對公家事務的漠視,甚至認為“公家的”就是大家都可以拿的拿掉“大家”為小家。

  其次是容易形成小圈子。以家為基礎的等差倫理關系延伸開來,就容易形成各種小圈子、小集體。同家的觀念一樣,人們可以將某個小團體視為“圈內人”,對于圈內與圈外則分得很清楚。“圈內人”已經成為事實上的另一種形式的“家”,“圈內人”為了圈內人的利益而不惜損害大集體的利益,甚至為了圈內人的利益而不擇手段,但這種行為卻為圈內其他人所支持與贊同。這類似于西方管理學說中的“非正式組織”。

  2、“面子”問題

  中國人有句話叫做“死要面子活受罪”,這話一點沒錯。林語堂說:中國人的臉,不但可以洗,可以刮,并且可以丟,可以賞,可以爭,可以留。有時好像爭臉是人生第一要義,甚至傾家蕩產為之,也不為過。真是一語道破中國人對“臉”和“面”重視程度。

  生活中很多現(xiàn)象都是因為一個“面子”問題,都可以用“面子”來解釋。眾所周知,中國人處理事情講究一個“人情”、“關系”。將中國人的“面子”情結延伸,就能看到中國人更多層面的文化心理特征。

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  中國人好面子的習性可以追溯到儒家學派形成之時,從古至今幾千年的積淀,這種好面子的習性已經深深的扎根于每一個中國人的觀念當中。

  生活中,人們只有互相給面子才有繼續(xù)交往下去的可能。在公司里,即使上司在公共誠犯了錯誤,下屬也不會當眾揭領導的丑,而是事后再通過其他的方式委婉地向領導提醒。領導心知肚明,對于這樣給面子的下屬,自然也要給足下屬的面子,這樣的下屬更容易受領導重用。

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  黃河育了華夏文明,也造就了中國人的水文化像水一般隨機應變,說難聽就是見風使舵。合理的察言觀色,加上合理的因應而變,便是我們常說的“中庸之道”。

  中庸之道在現(xiàn)代社會通常被理解為“不左不右而取其中”,事實上這并不是中庸之道的本意。朱熹曾經說過:無一事不合理,才是中庸。中庸主義事實上就是合理主義,而且是大家都達到合理的狀態(tài),即在一個系統(tǒng)中,沒有不合理的才是中庸。這也就是西方管理思想中的“帕累托最優(yōu)”原理,即在某個狀態(tài)下,不存在使一個變量變優(yōu)而使其他變量變糟的情況。

  ③“差不多”哲學

  生活中,解決問題時我們總是說“差不多”就行了。就是說,不要把事情分得那么清楚,還是顧及彼此的面子為重。

  “差不多”哲學與太極思想有異曲同工之妙,太極八卦圖上可以看出,太極不是簡單的一分為二,而是“你中有我,我中有你”。承襲太極思維法則,中國式管理常是把二當作三,而不是西方管理中的一分為二。中國式管理把人分為三類,老板是管理者,員工是被管理者,而介于老板和員工之間的干部,則一方面是管理者,一方面是被管理者。中國式管理把解決問題的狀態(tài)分為三類,在“解決”與“不解決”之間還有一個“化解”,這個化解的狀態(tài)就是所謂的“差不多”地帶。

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  報喜不報憂其根本也是在“面子”上,報喜也就是為了大家都有面子,報憂的結果是彼此都沒有面子了。生活中也是如此,大家都喜歡挑好話說,說的人高興,聽的人也高興,大家都好,何樂而不為呢?

  下屬向上級報告情況時,基本是大事化小小事化了。即使發(fā)現(xiàn)了問題,大家也不喜歡拿到臺面上來講,而是盡量在私底下把問題解決掉,可能每個人心里都清楚,心里都有數(shù),但是都不講出來。中國人就是這樣,高調的夸獎,低調的處理問題。

  每個中國人都或多或少地具有這些心理,大概只是程度多少的問題。中國企業(yè)文化是中國人心理文化的延伸,這些特征滲透在中國企業(yè)文化的每個角落,最終成為中國企業(yè)的企業(yè)文化特征。

  二、中美企業(yè)文化的差異:

  1、中國企業(yè)文化政治色彩濃厚。中國企業(yè)文化是一種政治與經濟相結合的具有明顯社會主義公有制特征的企業(yè)文化。由于中國是社會主義制度,實行的是以公有制為主體、多種經濟成分并存的經濟制度,所以,企業(yè)文化中特別是國有企業(yè)的企業(yè)文化中含有大量的政治內容,并受到政府機關的控制和干預,從而成為企業(yè)文化的核心價值取向。這是由于中國長期以來實行計劃經濟的結果,政企不分,政府成為企業(yè)的主管,企業(yè)財產屬國家所有,企業(yè)人員屬國家編制,企業(yè)的價值取向、行為方式、經營目標以及具體的經管計劃都受到政府的控制和干預。雖然現(xiàn)在正在進行社會主義市場經濟建設,企業(yè)逐步走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道,但是,企業(yè)文化建設的政治色彩并沒有受到削弱,員工具有較高的政治責任感,企業(yè)員工一般能以國家利益為重,不管在什么情況下,都能體諒國家的難處,獻身自己的工作崗位,忘我工作。

  美國企業(yè)以“利潤最大化”為企業(yè)的最終目標。美國是資本主義制度,美國文化傳統(tǒng)向來推崇“成就和實用主義”,所以,總是以實實在在的“經濟成就”和看得見摸得著的“硬指標”來衡量個人或企業(yè)的價值,崇拜金錢,認為賺錢就是英雄。“利潤最大化”就是美國大多數(shù)企業(yè)追求的目標,盡管許多企業(yè)非常關心自己的員工,關心社會發(fā)展,認為賺取利潤僅僅是一種手段,一種為社會發(fā)展服務的手段,但實質上是在掩蓋賺錢的動機,以“激勵”員工更加努力工作并賺取利潤為目的。

  2、中國企業(yè)文化重倫理道德。由于中國幾千年來形成了一種“重義輕利”的思想,將“利”與“義”對立起來,重“人倫”和重價值理性的價值觀念。因此,無論是干部的考察任命,還是對企業(yè)經營績效的衡量判斷,乃至于企業(yè)決策及其行為的選擇和評價,在很大程度上往往都不是以客觀經濟效果作為評判依據,而是以倫理道德標準作為衡量的基本價值標準,形成了中國特有的注重倫理道德的企業(yè)文化特征。所以,中國企業(yè)員工集體主義意識濃,每個人只有在集體中才有意義,在企業(yè)里員工把企業(yè)當作一個大家庭,不同程度上對企業(yè)有一定的依附感和歸宿感。

  美國企業(yè)文化則追求卓越、不斷創(chuàng)新的精神。無論是整個企業(yè)還是其中的每個成員,一般都不會滿足于目前的現(xiàn)狀,崇尚不斷進韌發(fā)展,崇尚學習和自我改進,崇尚高效率,強調“新、快、變”,相信明天會更好,追求卓越的精神是與美國社會特別推崇的“成就、效率、進步”的價值觀分不開的,追求卓越是美國企業(yè)文化的核心特征,是促使美國企業(yè)走向成功的主要動力。

  3、中國企業(yè)重以人為中心。中國的企業(yè)文化建設由于幾千年受儒家傳統(tǒng)文化的影響,儒家傳統(tǒng)文化的核心是仁義,價值取向是“忠、孝、節(jié)、義”,把它作為維護人與人之間的倫理規(guī)范,其準則是以仁義最大化,用以調整人際關系。一方面使人與人之間能夠保持“長幼有序、尊卑有別”的人際關系格局,起到維持社會和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用,另一方面也有利于今天建立起“以人為中心”的企業(yè)文化。

  美國企業(yè)強調個人價值的自我實現(xiàn)和崇尚競爭冒險的個人主義。美國企業(yè)家以及普通員工都信奉“自由競爭”和“機會均等”的行為準則,認為獨立自主比依賴他人更可靠,個人利益是至高無上的,個人權利也是不容侵犯的。一切價值、權利和義務都來自于“獨一無二”的個人。因此,時時處處強調自信、自尊、自我實現(xiàn)、突出自我和自我奮斗,企業(yè)也為每位員工提供充分發(fā)揮其潛能的機遇,鼓勵個人奮斗、冒險和創(chuàng)新,表現(xiàn)出濃厚的個人主義色彩。故美國的市場經濟也被稱為個人資本主義,強調個人價值,強調消費者經濟學。

  4、中國企業(yè)文化建設個性不鮮明。我國長期以來在實行計劃經濟過程中所形成的思想觀念和思維模式,加上企業(yè)與政府之間所形成傳統(tǒng)“依附”關系尚未徹底解除,政企職責不分,企業(yè)缺乏獨立自主的經營權,難有能按自己行業(yè)特點和性質構建起來的企業(yè)文化,也就很難有自己特色的企業(yè)文化,因而大多是形式和內容幾乎一樣的企業(yè)文化。

  美國是一個崇尚自由,同時又在文化上易于包容其他文化的國家,在企業(yè)文化建設上非常強調規(guī)章制度和契約的約束作用,企業(yè)的組織機構既嚴密穩(wěn)定但又具備一定的靈活性,規(guī)章制度相當完備,特別重視經營的戰(zhàn)略目標和外在控制手段,推崇“硬管理”。在美國企業(yè)與員工之間的相互關系主要是由一系列完備的規(guī)章制度和契約來維系和調節(jié)的,實行“責、權、利”統(tǒng)一的人員聘任制,分工明確,對事不對人,因此,工作效率高。

  三、文化融合的方法及步驟

  1、跨文化管理

  中美合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。中國的合資企業(yè)需要跨文化管理。一方面,建立在中國境內的合資企業(yè)的經營管理必然要受到中國大環(huán)境的制約,它不但要遵守中國的有關法規(guī)、制度,而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應;另一方面,合資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性,其員工多來自中國本土,對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應的過程,中外雙方的溝通可能是多方面的,多層次的,不同管理方式的融合也是長期的。但是,東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營管理走向多元化和全球化。

  客觀的識別、比較不同文化差異

  由于中美文化差異是客觀存在的,互相接受必須建立在互相認識理解的基礎上,文化沖突又是由文化差異造成的,所以必須對文化差異進行分析識別。以積極主動的態(tài)度從客觀的角度去認識,多角度理解,詳細區(qū)分不同文化差異的成因、表現(xiàn)及可能導致的問題。管理者要正確的識別和區(qū)分中美文化差異、合作方企業(yè)文化差異,分析并描述現(xiàn)有的企業(yè)文化。比較雙方文化的異同點,這樣,就可以區(qū)分出溝通協(xié)調中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問題,才能更好的進行跨文化管理及針對性的措施的實施。

  加強企業(yè)管理者及員工的跨文化培訓

  跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的適應和反應能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解?缥幕嘤柕闹饕獌热萦校孩賹Ψ矫褡逦幕霸疚幕恼J識和了解;②文化的敏感性培訓;③文化的適應性訓練;④語言學習;⑤跨文化溝通及沖突處理能力的培訓;⑥合作關系建立等。

  這種培訓的目的主要有這樣幾個方面:①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突,使之迅速適應當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用;②促進當?shù)貑T工對公司經營理念及習慣作法的理解;③維持組織內良好穩(wěn)定的人際關系;④保持企業(yè)內信息流的暢通及決策過程的效率;⑤加強團隊協(xié)作精神與公司的聚力。不僅如此,跨文化培訓與其他培訓一樣,越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓,不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵,而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。搞好跨文化培訓有賴于一批高素質的跨文化管理人員,在可能的情況下,應選擇那些在多元化環(huán)境中經受過鍛煉及能掌握對方語言的人員。

  建立共同經營觀及公司文化

  建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓,公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上,根據環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要,它有利于減少文化沖突,使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來,也使子公司與母公司的結合更為緊密,同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽,增強跨國公司的文化變遷能力。公司文化建設管理的另一個方面,就是依靠制度來保障文化的推行。在企業(yè)文化被導人后,僅僅通過軟性的宣傳和培訓不可能使所有的員上都心甘情愿地接受它,還必須依靠靈活而有效的制度來鞏固和維護它。特別是當中國的社會監(jiān)控體系還沒有完善的時候,讓員工健康地成長十分重要。

  2、推行本土化管理

  企業(yè)合資后,應推行跨文化的本土化管理。本土化、當?shù)鼗呛腺Y企業(yè)文化核心,融入本土化管理以消除文化差異是跨國經營的重要保證。了解并承認合作方優(yōu)勢所在,充分利用聯(lián)盟的各方優(yōu)勢資源,更注重運用本地人才,盡可能地讓經營與管理融入本土文化之中。美方應多與國內的同行合作交流,與合作方多溝通,提認作對方原有生產,經營,管理方式的先進之處,相信在這一系列合作中,跨文化交流與融合對企業(yè)的發(fā)展會起到巨大的推動作用,使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。合資公司的本土化策略包括:①生產本土化;②經營方式的本土化;③管理制度的本土化;④管理人員的本土化;⑤研發(fā)本土化。

  3、強調和諧的合作關系

  企業(yè)合資后,必須建立“結盟取勝、雙贏模式”的發(fā)展戰(zhàn)略,所以應強調建立和諧的合作關系。企業(yè)文化也要適應“結盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求。“協(xié)作競爭、結盟取勝、雙贏模式”這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求,即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問題。因為企業(yè)聯(lián)合、兼并的過程中,不能只從經濟和財力方面考慮問題,更重要的是要注重文化方面的差異。各個企業(yè)都有各自的文化特征,創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標、經營理念、所處環(huán)境、員工素質等各有不同,所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業(yè)文化?