隨著技術日新月異與全球化發(fā)展，舊的管理模式亟待更新。很多企業(yè)發(fā)現，提高員工的敬業(yè)度變得越來越挑戰(zhàn)，敬業(yè)度的缺失不僅導致工作效率低下，也帶來人員的快速流失，造成企業(yè)重大損失。
“用20世紀的方式運作21世紀的業(yè)務”，受過去5年經濟低迷的影響，這一差異并不明顯，員工敬業(yè)度也并沒有顯著的下降。但隨著技術日新月異與全球化發(fā)展，舊的管理模式亟待更新。很多企業(yè)發(fā)現，提高員工的敬業(yè)度變得越來越挑戰(zhàn)，《2012年全球員工意見調研》顯示，亞太地區(qū)不到四成員工高敬業(yè)度，而其他員工因沒有獲得足夠的支持，與企業(yè)缺乏情感紐帶，而苦苦掙扎于職場。敬業(yè)度的缺失不僅導致工作效率低下，也帶來人員的快速流失，造成企業(yè)重大損失。
韜�；輴側瞬排c獎酬咨詢業(yè)務全球負責人Julie Gebauer指出，企業(yè)應該提高員工的。
問：韜�；輴偨衲甑膯T工意見調查調研方法發(fā)生了哪些變化?為何會做出此調整?方法改變后對原有數據庫是否會造成影響，是否會影響對標的結果?
Julie：有別于傳統(tǒng)的員工敬業(yè)度，今年我們更加側重于員工的可持續(xù)敬業(yè)度(Sustainable Engagement)。前幾年，我們發(fā)現企業(yè)的業(yè)績與傳統(tǒng)的員工敬業(yè)度息息相關。但是，近年來，我們發(fā)現這一相關性遞減。前幾年員工敬業(yè)度非常高的企業(yè)最近分數也開始直線下降，即使它們做了非常多的積極的補救措施來保留員工，激發(fā)員工的積極性，但是收效甚微。
因此，我們意識到，或許在敬業(yè)度模型中，有一些額外的要素我們沒有發(fā)現。誠然，我們發(fā)現有兩個要素對員工可持續(xù)敬業(yè)度概念至關重要。這兩個要素就是授能度(Enablement)和活力度(Energy)。授能度指員工擁有高效工作所需的工具、資源和支持;活力度則是指有利于員工身心健康和人際交往的工作環(huán)境。當這兩項因素與傳統(tǒng)的敬業(yè)度相結合時，員工就會高度敬業(yè)，長期保持穩(wěn)定的工作效率。
傳統(tǒng)員工敬業(yè)度的驅動因素更多與組織、流程相關，如領導力發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、薪資與福利等。而可持續(xù)敬業(yè)度的驅動因素不僅僅與組織相關，也受個人影響，如直接上級。
在中國，人們對工作的要求不再局限于職業(yè)生涯發(fā)展、工作機會等，而是尋求工作與生活的平衡，因此活力度指標的影響也非常大。
我們擁有傳統(tǒng)的員工敬業(yè)度和員工可持續(xù)敬業(yè)度的兩個數據庫，企業(yè)可以更直觀地進行比對，并了解從傳統(tǒng)的敬業(yè)度向可持續(xù)敬業(yè)度發(fā)展，需要調整哪些行為，也為他們的變革提供借鑒。
問：對中國地區(qū)員工的可持續(xù)敬業(yè)度影響最大的因素是什么?與全球相比，存在哪些差異性?原因是什么?
Julie：根據全球調研結果，排在首位的是領導力，而在中國，對員工可持續(xù)敬業(yè)度影響最大的因素是持續(xù)的溝通，其次是授權和工作與生活平衡。
在中國，如果員工能夠清晰地了解公司的價值觀、目標和績效表現，員工的敬業(yè)度就會比較高。相信這也與中國企業(yè)高速發(fā)展息息相關，員工需要了解企業(yè)的運作情況，并迫切地希望提升工作效率，與企業(yè)共成長。與此同時，若管理層能夠仔細聆聽他們的建議，并根據建議采取行動，員工也會更敬業(yè)。
工作與生活平衡是影響中國地區(qū)員工可持續(xù)敬業(yè)度的又一大原因，一是因為中國地區(qū)的員工正在經受巨大的壓力，據調查顯示，亞太地區(qū)40%的人為工作壓力所煩擾，帶薪假期不能得到充分利用，而且未來三年，50%的員工認為工作時間會比目前更長。另一方面則是因為中國員工對于工作的期望值提升了，不僅僅是關于薪資、職業(yè)發(fā)展需求，也包括希望在工作中獲得幸福感，工作與生活能夠平衡。
新生代的員工對于領導的期望變得更高：一是希望他們是業(yè)務好手;二是希望領導者能夠更關心員工，包括員工的職業(yè)發(fā)展，并授予員工更大的權力，幫助員工取得更大的成功。因此，能夠保證員工可以獲得充分的工具、資源以及支持，并根據員工技能合理分配工作任務的經理，更受員工的歡迎和好評。能夠清晰說明工作目標的經理，有助于減輕員工壓力及工作量。
問：一線經理/直屬上司對于員工敬業(yè)能動的影響非常大，但這一人群也常常抱怨深受各種工作壓力的困擾，甚至影響他們的敬業(yè)度及工作能動性。對此，您覺得企業(yè)應該如何改善?
Julie：很多業(yè)務能力非常出眾的員工被提升為一線經理，企業(yè)希望他們能夠讓所有的團隊成員都取得高績效。也就是說，一線經理不僅需要有卓越的業(yè)務能力，也需要有人員管理能力，即既是運動員，又擔任教練的職務。對于很多企業(yè)而言，他們需要對一線經理的職責進行重新定義，更多發(fā)揮“管人”而非“管事”的作用，給予他們更多的時間，并將目標從個人業(yè)績轉向團隊績效。這并不是說一線經理的個人績效不重要，只要管理人員即可，而是說要給他們更多的時間來處理好個人發(fā)展與團隊發(fā)展之間的關系，激勵團隊成員，并實現團隊績效的大幅提升。
培訓非常重要，要讓一線經理需要從技術專家的角色中脫離出來，轉變?yōu)槟軌蚣钆c輔導下屬的領導者，企業(yè)需要提供他們更多的支持，給予他們人員管理的技巧，例如教練技術。很多一線經理會感到壓力重重，是因為他們不懂如何進行人員管理，如何處理與下屬的關系，也缺乏培養(yǎng)下屬的技能。事實上，很多員工都對經理寄予厚望，期待他們能夠發(fā)揮“教練”的作用。
問：員工對于工作的熱情與投入是有條件，且是階段性的，要實現員工敬業(yè)表現的持續(xù)性與長期性，企業(yè)應該把握哪些重點?
Julie：首先，建立支持員工持續(xù)敬業(yè)度的人力資源管理體系，包括讓員工了解組織目標，持續(xù)進行價值觀的教育，同時關注制度體系的公平合理;
其次，面對目前大量新生代的員工，企業(yè)應該著重明確員工的工作職責，同時給予他們充分的授權，讓員工有一個展示自我的舞臺。同時，也要讓公司整體的職業(yè)發(fā)展體系和流程更加順暢，幫助員工提升自我能力;
第三，通過平等、持續(xù)和有效的溝通，培養(yǎng)員工的“主人翁”責任感，并且讓他們有參與企業(yè)管理的機會。
問：CareerBuilder一項調查顯示，美國三分之一(34%)的員工表示他們的老板比自己年輕，而在中國，越來越多的新生代走上管理崗位。隨之而來，工作方式、溝通和期望值都發(fā)生了變化，對于新生代管理者而言，他們應該如何應對這些挑戰(zhàn)?