案例1：安捷倫：裁員的最佳實(shí)踐
盡管被翰威特和《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版評(píng)選為2003年度中國(guó)最佳雇主之一，安捷倫(Agilent)最出名的故事卻刊登在2002年2月號(hào)的美國(guó)《財(cái)富》雜志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開了辦公室。在這篇報(bào)道的導(dǎo)語(yǔ)里，《財(cái)富》提出了一個(gè)所有公司領(lǐng)導(dǎo)人都希望獲得答案的問(wèn)題：如何在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減?
盡管文章背景是這家半導(dǎo)體和測(cè)試儀具公司的裁員，但是在因經(jīng)濟(jì)不景氣而哀鴻遍野的美國(guó)商界，裁員并不是一件丑事。幾乎每家公司都需要面對(duì)裁員的考驗(yàn)，因此，怎樣才能像安捷倫那樣通過(guò)人性化的管理，使公司迅速?gòu)牟脝T遺癥中恢復(fù)過(guò)來(lái)，已經(jīng)變成了公司研究者們的新課題。
然而，在中國(guó)，安捷倫面臨的卻不是同一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球暗景中逆市飄紅，要向員工解釋為什么裁員顯然要比在美國(guó)難得多。
事實(shí)上，《財(cái)富》所提及的故事幾乎有同樣的版本也發(fā)生在安捷倫中國(guó)公司。2002年1月31日，農(nóng)歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國(guó)公司人力資源總監(jiān)盧開宇在辦公室開會(huì)直到晚上8點(diǎn)鐘，回到自己的座位后卻發(fā)現(xiàn)有人一直在等他。等待盧開宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天，”她說(shuō)，“這是我所支持的業(yè)務(wù)部門的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切。”
“可以告訴我這位員工的名字嗎?”我問(wèn)，希望像《財(cái)富》那樣具出真名實(shí)姓。“不行，”我的請(qǐng)求立即遭到盧開宇拒絕，“不是所有的公司都愿意雇用被別人裁掉的員工。”
這其實(shí)僅僅是中國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題，盧開宇認(rèn)為。因?yàn)楹苌儆兄袊?guó)公司能夠理解，裁員裁掉的并不一定都是能力不足的員工。比如在這個(gè)例子中，那位員工的離職，就是因?yàn)槠渌诘臉I(yè)務(wù)部門被安捷倫整個(gè)都取消了。所以對(duì)盧開宇來(lái)說(shuō)，給被裁掉的員工寫證明信是一件常事，有些時(shí)候盧開宇甚至樂(lè)意給被裁掉的員工簽離職書：“如果員工希望我們證明他們是主動(dòng)離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會(huì)滿足。”
安捷倫的人性化管理自然并不僅僅體現(xiàn)在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國(guó)、中國(guó)、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)獲評(píng)為當(dāng)?shù)氐淖罴压椭�。但的確在裁員問(wèn)題的處理上，安捷倫的處理比誰(shuí)都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會(huì)把即將離職者的消息告訴外界，公司的主管甚至?xí)䦟⒋耸虏m著其他員工，“除非他自己愿意主動(dòng)告訴同事。”盧開宇說(shuō)，“我們不希望他因?yàn)榧磳㈦x職而在同事當(dāng)中被另眼相看。”
好在，對(duì)安捷倫中國(guó)公司來(lái)說(shuō)好在，對(duì)安捷倫中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，只有業(yè)務(wù)部門的取消才有可能發(fā)生裁員，美國(guó)總部那樣的大面積縮減規(guī)模在中國(guó)公司并未出現(xiàn)。盡管如此，盡管過(guò)去兩年來(lái)安捷倫裁掉了最高峰時(shí)的五分之一的員工，解雇仍然是安捷倫最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都希望能夠通過(guò)減薪解決問(wèn)題。
“因?yàn)槲覀儗?shí)在是舍不得裁掉任何一個(gè)人。”盧開宇回想道。做出決定后，公司于2001年5月宣布全球員工減薪10%，同年10月恢復(fù);翌年2月再度宣布普通員工減薪5%、高級(jí)經(jīng)理減薪10%，至8月開始第二輪裁員時(shí)恢復(fù)薪資。
“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。”盧開宇說(shuō)，“所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來(lái)。”但，即使不裁員，減薪本身對(duì)中國(guó)員工來(lái)說(shuō)仍然難以承受，因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)上的其他大公司幾乎都在一路高歌猛進(jìn)。
因此，盡管目的是為了降低成本，減薪卻也變成了一個(gè)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、奉獻(xiàn)和信任的項(xiàng)目。甚至在宣布減薪的同時(shí)，安捷倫中國(guó)公司還同時(shí)發(fā)起了向貧困地區(qū)研究生助教事業(yè)捐款的活動(dòng)。后來(lái)，這兩件事情都被列入了安捷倫員工的“犧牲與奉獻(xiàn)”精神的范例，“大家的薪水降低了，同時(shí)反而還要拿出一部分來(lái)扶貧，”盧開宇激動(dòng)地說(shuō)，“我們的員工多了不起啊。”
盡管后來(lái)還是發(fā)生了裁員，安捷倫的這種以減薪避免裁員的應(yīng)對(duì)措施卻仍然被記錄了下來(lái)。在2002年3月的美國(guó)《商業(yè)周刊》上，安捷倫的這種方法被列為經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬·格羅斯(Stephen Gross)指出，減薪雖然無(wú)法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。
或許我們至少可以說(shuō)，當(dāng)所有的公司都不得不裁員時(shí)，被安捷倫裁掉可能是最好的選擇。安捷倫與DBM簽了一份合約，由這家著名的人力資源xuexihr.com咨詢公司為全球所有即將離職的安捷倫員工提供就業(yè)指導(dǎo)，幫助員工迅速重建信心和能力。“DBM甚至?xí)鲆恍┠M面試，細(xì)致地指導(dǎo)員工簡(jiǎn)歷應(yīng)該怎樣、態(tài)度應(yīng)該怎樣、語(yǔ)氣應(yīng)該怎樣……”離職的員工找不到工作，是盧開宇最擔(dān)心的問(wèn)題之一，“因?yàn)槲覀冇泻芏鄦T工跟了我們很多年，我們擔(dān)心他們會(huì)一下子不適應(yīng)。”
對(duì)員工的重視，這是所有高科技公司的“通病”，因?yàn)閷?duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)，最重要的資產(chǎn)就是人。對(duì)于即使是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)依然將10億美元投入研發(fā)的安捷倫來(lái)說(shuō)，這一特點(diǎn)尤其明顯。事實(shí)上，2000年安捷倫從老惠普分出來(lái)，原因之一正是這個(gè)部門的研究者氣質(zhì)已與老惠普不太相合。安捷倫中國(guó)公司幾乎所有的高層經(jīng)理都是研究者出身，現(xiàn)在已是北京外企人力資源協(xié)會(huì)理事的盧開宇，也是一個(gè)電子工程專業(yè)出身的工程師。
所以盧開宇自認(rèn)為是做支持服務(wù)的，從財(cái)務(wù)到行政再到人力資源，所有負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的部門都是業(yè)務(wù)支持部門，為專門的研究者和銷售員提供支持服務(wù)。盧開宇認(rèn)為服務(wù)者的態(tài)度很重要。的確如此，此次同被評(píng)為中國(guó)最佳雇主的微軟中國(guó)公司的總裁唐駿，在一次采訪中也曾對(duì)記者表示，他在2002年的成就之一，便是將公司運(yùn)營(yíng)部門的心態(tài)扭轉(zhuǎn)為服務(wù)提供者。
但是服務(wù)提供者的角色對(duì)于安捷倫的盧開宇來(lái)說(shuō)似乎更加明確，因?yàn)榘步輦愔袊?guó)公司中有一半的員工的直接上司不在身邊，有的在國(guó)內(nèi)其他城市，有的則在國(guó)外，這使得業(yè)務(wù)部門對(duì)盧開宇等人提供的服務(wù)更具依賴性，一旦盧開宇們的服務(wù)做得不好，業(yè)務(wù)部門的工作就會(huì)大受影響。