七種績效考核方法的優(yōu)劣分析比較
管理是企業(yè)永恒的主題。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理水平的高低，直接決定一個企業(yè)發(fā)展的快慢、好壞和持續(xù)性。“裕昌企劃”伴隨廣大企業(yè)家朋友就企業(yè)管理，一起學習、探討和分享七種績效考核方法的優(yōu)劣分析比較!
對七種績效考核方法的優(yōu)劣分析比較
德(態(tài)度)、能(能力)、勤(出勤)、績(業(yè)績)、廉(廉政)考核的在國有系統(tǒng)和事業(yè)單位應用較多，考核者認為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知該方法問題一大堆。這種方法最大的問題，一是考核沒有標準，最后完全是考核人憑感覺評分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績一定好，正所謂費時費力不討好。應用這種方法必然導致領導在與不在不一樣，必然導致大家是在“憑良心干活”，必然導致“小報告”滿天飛，團隊之間信任差。
360度考核簡單的說就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評分。360度考核與前者有類似之處，在于考核者想通過信息來源的全面性來保證考核的公平公正。殊不知每個人的立場不同，標準不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會產(chǎn)生新的問題。
筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級管理人員講課的時候常常會設置這么一種情景：假設5個人組成一個收入很好的團隊，每人有年薪有***500萬元，不過這個團隊實行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現(xiàn)500萬，明年再招一個新人，到年底繼續(xù)淘汰末位一個。各位看官也可以問問自己假設你在這樣的環(huán)境里面你會怎么做呢?最后一定會出現(xiàn)4人形成利益共同體，共同淘汰所有新來的人無論新來的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會把自己的時間、精力甚至財力都投入到搞好人際關系中，至于工作，你懂的。
包干制的優(yōu)勢是責任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問題是容易導致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長期投資和長期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。
扣分法考核應用也挺多的，報業(yè)常常要求對被考核人進行扣分考核，也有針對不足、失誤、錯誤的等級及影響進行扣分的考核�？鄯址ǖ暮锰幨怯欣跇藴实膱�(zhí)行，能夠促使大家工作認真少犯錯。不過扣分法的應用會導致員工不愿意多做事，因為做得越多，出錯的可能就越多，被扣分的可能就越多;其次扣分發(fā)的應用還會導致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因為創(chuàng)新失敗的風險比較大，被扣分的機會就很高。
目標管理(MBO)和關鍵績效指標(KPI)這兩種方法的差別不大，可是說KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢是開始用目標去統(tǒng)領團隊的工作方向，讓團隊心往一處想，勁往一處使，相對于前面的方法無疑是一個巨大的進步。他們的第二大優(yōu)勢則在于開始貫徹P(計劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進)管理循環(huán)，通過循環(huán)推動企業(yè)持續(xù)改進，可持續(xù)發(fā)展。他們的問題在于如何做**期目標與短期目標的平衡，如何做好財務目標與非財務目標的平衡是個挑戰(zhàn)。
平衡記分卡(BSC)則既具備了MBO和KPI的'優(yōu)勢，又很好的處理了長期目標與短期目標的平衡，財務目標與非財務目標的平衡。不過BSC的應用對國內(nèi)很多企業(yè)來說簡直是個災難，原因是BSC的應用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎，同時需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實踐經(jīng)驗。
OKR(Objectives and Key Results)全稱是目標與關鍵結果法,其實更好的翻譯應該是目標及關鍵行動(任務)法,自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動畫，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法。縱觀所有的績效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實踐中的績效管理方法。OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢是從指標到行動：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團隊認為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關注指標，而指標大家都知道僅僅是一種結果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標實現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度，而不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，轉(zhuǎn)化為員工的行動，目標和指標只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機不起飛是永遠也到不了目的地的。
OKR，O(Objectives)是目標,KR(KeyResults)是行動，是直接實現(xiàn)目標的關鍵行動。目標包含KPI指標和目標值，只不過這里的KPI指標沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強調(diào)目標的可衡量性。重要的進步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標都是通過行動實現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標的實現(xiàn)都必須通過行動，簡單的說就是為了實現(xiàn)目標，我們必須做什么?看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進一步：行動。有效的行動，能直接實現(xiàn)目標的行動，可衡量的行動。
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