什么是中國式的績效管理

時間：2020-12-17 11:55:30 績效考核我要投稿

什么是中國式的績效管理

　　中國式的績效管理，你是不是也很好奇，小編帶你來了解!歡迎閱讀!

　　打造高績效文化，最重要的是堅持，而堅持的根本是適宜的土壤，即文化。

　　績效管理屬于泊來品，中國企業(yè)一直在模仿學**外企的績效管理文化，但是在實際落地上，因文化差異所帶來的水土不服問題一直無法得到有效解決。那么，如何打造中國式的績效管理模式一直是很多企業(yè)都在深度思考的問題。

　　研**社5月8日組織了一場由力鼎管理顧問公司盧銳軍老師主講的《中國式的績效管理》課程，干貨滿滿，收獲多多，讓研**社的企業(yè)HR們茅塞頓開。

　　盧老師有豐富的多家企業(yè)的績效管理體系的咨詢診斷經驗，對于企業(yè)各種形態(tài)的績效管理模式有多維度的認知和深度的探索總結，他認為，對于績效管理的推進，HR應該是工程師和銷售員，工程師的角色是為了更好地讓績效管理制度落地執(zhí)行，而銷售員是為了深層次向老板銷售績效管理思路和理念，單純的表層銷售無法與高層達成共識，更無法爭取讓老板成為績效管理制度的代言人和宣傳隊。

　　對于中層團隊的定位，他提出了“直線經理的第一角色是人力資源經理”的理念。雖然當前的現(xiàn)狀是，很多直線經理不愿考核、不敢考核，甚至不會考核，但是也無法回避直線經理需要擔負績效管理工作重要核心的執(zhí)行職能這樣的職責。在實際的績效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此評價對直線經理在績效考核中的能力提出了很高的要求。對于企業(yè)來說，我們期待用公司的戰(zhàn)略目標驅動“先知先覺”的管理人才，用公司的制度流程推進“后知后覺”的管理角色，用公司的行政手段牽引“不知不覺”的直線經理快速成長。在此過程中，HR是方法論專家，而直線經理才是內容專家。當然，績效文化的落地還不能缺少了績效寶典、人物訪談等形式的造勢宣傳。

　　中國式績效管理

　　A、中國式的績效管理以中國文化為基礎，平均主義、大鍋飯、中庸、和是典型的文化屬性，在此基礎上形成的績效管理制度有著嚴重的“和稀泥”、“輪流坐莊”的現(xiàn)象，這與績效管理本身期待達到的目標效果存在偏差。

　　B、績效管理強調區(qū)分。區(qū)分是管理者最重要的職能。外國企業(yè)管理者以“完成”和"未完成“兩種結果進行評價。而中國的管理者在實際績效評價過程中，多采用中庸評價，評價灰度太大。

　　針對中國企業(yè)的文化和管理屬性，盧老師提出了一個全新的績效管理理念：【和而不同】。其解決方案為：對于需要”悟“的績效目標，管理者需”剛中帶柔“，對于有“情”意的績效溝通，管理者需“柔中帶剛，外圓內方”，對于主張“和”的績效考核，管理者需保持“和而不同”的管理原則。

　　績效管理是系統(tǒng)工程

　　盧老師提出了人力資源管理的3P核心體系和天平模型，以崗位為基礎，通過定崗、定編、定價、定員的`方式對崗位價值進行評價，以崗定薪，按績取酬。通過薪酬實現(xiàn)組織對員工的承諾，通過績效實現(xiàn)員工對組織的承諾，天平模型不僅在于平衡，更需要穿越。根據崗位確定目標，根據表現(xiàn)決定績效，區(qū)分“六干”(干與不干、干多干少、干好干壞)，根據績效和崗位價值決定薪酬分配，區(qū)分“六能”(薪酬能高能低、崗位能上能下、人員能進能出)，根據崗位確定價值，根據價值決定崗級，區(qū)分“六同”(同工同酬、同崗同薪、同績同獎)。企業(yè)的績效設置應該具有”六干“穿越”六能“的牽引力作用，只有加大牽引力，才能讓你不僅心動，而且行動，最終實實六六大順。

　　績效管理的12字箴言：”考什么做什么，做什么考什么。

　　績效考核根據崗位不同，可分別使用目標考核模型和量化考核模型。其中，目標考核模型的核心是”平衡“，好的平衡是動態(tài)的，而非靜態(tài)，薪酬和績效的關系是互動關系。目標考核模型首先需要確定崗位價值系數(shù)，績效工資的分配用【績效基數(shù)(固定基數(shù))*崗位系數(shù)(崗位價值評估所對應系數(shù))*考核結果(考核分數(shù))】得到。此類模型適合”數(shù)“不多但事不少，KPI不好設置的機關職能部門，它們具有量化指標少，崗位差異化小，驗證周期長的特點。即使同為職能崗位，也會出現(xiàn)不同崗位無法評價的問題。如干部人事崗、薪酬福利崗和教育培訓崗，對于此類崗位的績效評價需要用”表現(xiàn)/目標“的除法，得到【超標】【達標】和【低標】三種結果，再用系數(shù)套算運用。

　　目標考核模型的黃金法則：先和目標比，再和人比，先和自己比，再和別人比。如是部門的話，需先和部門目標比，再和其他部門比，先和同部門比，再和其他部門比。

　　對于一線崗位，多使用量化薪酬模型，它的使用方式是：將績效工資作為一個大的獎金包給予部門，將其工作任務分別成任務包，通過計工或計件算出積分工計價進行二次分配，其績效效果明顯，且刺激性較強。

　　績效管理的1234策略

　　1、一人一表/一部一冊(一人一表考核得到每月/季度考核結果<考核分或考核系數(shù)>)

　　一線崗位以關鍵指標KPI設置為主，業(yè)務層從上到下：承接組織KPI，中層后臺可使用從內到外：職責提取KPI(用紅綠燈考核<綠加分，紅減分，黃正常>)

　　服務類崗位、機關職能崗位、HR崗位多以關鍵任務滾動GS考核模式。

　　關鍵行為KPI：行為指標權重低點，抽象指標用具象化的方法體現(xiàn)。

　　否決項NNI：體現(xiàn)在制度中，屬高壓線考核。主要以關鍵事件的方式發(fā)生。

　　原則：能量化的量化，不能量化的具象化，考核過程經�；�(績效考核是個持續(xù)改進的過程，所以建議月季考核，如無條件，可季度考核)

　　KPI指標設定：HR只能輔導講方法，由直線經理完成業(yè)績合同，完成后HR檢查確認模板及內容是否達標，不合格進行二次輔導，再由直線經理修改后提交確認。

　　2、兩個維度(業(yè)績和非業(yè)績)

　　3、三個溝通(目標設置時，過程實施時，結果完成時)其中，前兩個階段的溝通比第三個階段的溝通更重要。

　　4、四個環(huán)節(jié)(績效目標、績效輔導、績效考核、績效運用)形成閉環(huán)，直線經理需正向循環(huán)，HR需反向循環(huán)。

　　KPI設計方法：分為“基于戰(zhàn)略分解的KPI設計“和”基于工作分析的KPI設計”。其中銷售、業(yè)務、銷售相關支持部門(含財務)可使用“基于戰(zhàn)略分解的KPI設計”.銷售業(yè)務類屬”相關可控“，可通過強相關計分的方式進行。銷售支持部門、財務部門屬”相關不可控“，可通過弱相關計分的方式進行。人力資源及職能部門屬”既不相關可控也不相關不可控“，可不參于此類”基于戰(zhàn)略分解的KPI設計。可參考使用“基于工作分析的KPI設計”。

　　盧老師重點分享了“滾動GS任務考核模式”：其目的是為了避免在已設計好的任務考核中出現(xiàn)了新添加或臨時取消的任務而影響了結果的準確度。