人家取消績(jī)效考核，可你憑什么跟風(fēng)

時(shí)間：2020-10-15 19:22:13 績(jī)效考核我要投稿

　　糟糕的績(jī)效評(píng)估，確實(shí)會(huì)讓原本已經(jīng)不太透明的組織變得更加混亂!食之無味、棄之可惜，看人家都不玩績(jī)效考核了，可你又憑什么跟風(fēng)?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!

　　首先，我們先糾正一個(gè)觀點(diǎn)，績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估或績(jī)效考核不是一件事兒。前者是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，是一個(gè)更加全面平衡的目標(biāo)管理;后者則是考察員工過往的行為表現(xiàn)和績(jī)效，而作出薪酬與福利決策的過程。

　　在過去的幾十年里，很多公司都開始對(duì)績(jī)效管理體系大刀闊斧地進(jìn)行轉(zhuǎn)型和優(yōu)化。像微軟、通用電氣、德勤、康尼格拉等公司，甚至都把績(jī)效評(píng)估制度給取消了，這些原本和基本工資增長(zhǎng)和激勵(lì)獎(jiǎng)金所掛鉤。這些公司并不看重績(jī)效評(píng)估和付薪之間的關(guān)系，這也會(huì)讓他們投入大量的精力和資源到績(jī)效溝通和員工輔導(dǎo)上。

　　為什么這些公司會(huì)取消績(jī)效評(píng)估?根本原因在于，這種評(píng)級(jí)或者標(biāo)簽會(huì)傷害到員工的表現(xiàn)，而不會(huì)幫助他們提高工作績(jī)效。因?yàn)椋?/p>

　　1貼標(biāo)簽

　　以單一的標(biāo)簽來評(píng)估員工，會(huì)降低他們的自信心和工作表現(xiàn)。神經(jīng)學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，被貼上標(biāo)簽的員工會(huì)自動(dòng)激活一個(gè)“戰(zhàn)斗或逃跑”的反應(yīng)，這種條件反射會(huì)讓員工建立防御墻，他還會(huì)誠(chéng)實(shí)有效地和你溝通，袒露心聲嗎?

　　2滯后性

　　績(jī)效評(píng)估主要看員工過去的表現(xiàn)，但是公司提供的績(jī)效輔導(dǎo)又是針對(duì)員工當(dāng)下或是未來的表現(xiàn)，這就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)落差。另外，我們總鼓勵(lì)員工告訴我們他們對(duì)未來發(fā)展的需求或是想提升的空間，但員工有時(shí)候也會(huì)有所顧慮，他們會(huì)擔(dān)心這暴露了自己的缺點(diǎn)，然后對(duì)他們的績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，員工往往會(huì)選擇隱瞞自己的發(fā)展需求。

　　3不及時(shí)

　　大多數(shù)公司都不會(huì)高頻率地和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的對(duì)話，往往半年或一年一次，如此一來，如果公司相對(duì)員工提出改進(jìn)的要求，往往不能充分且及時(shí)地得到響應(yīng)。試想一下，你的上級(jí)一年才給你一次反饋，你是不是要奔潰了!

　　4效率低

　　你發(fā)現(xiàn)了嗎?比起實(shí)際與員工交流工作表現(xiàn)的時(shí)間，我們更多的時(shí)間都花費(fèi)在了確定和調(diào)整績(jī)效評(píng)估體系上。有一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，有些企業(yè)甚至發(fā)現(xiàn)經(jīng)理用在填表和打分上的時(shí)間超過了200個(gè)小時(shí)!

　　5不客觀

　　目前大多績(jī)效評(píng)估主要還是受經(jīng)理的主觀想法所影響，但這往往不一定準(zhǔn)確。一些調(diào)查研究揭示了，現(xiàn)在的績(jī)效評(píng)估更多突出的是管理者獨(dú)特的評(píng)估技巧，而不是真實(shí)體現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)。

　　與此同時(shí)，值得注意的是這種績(jī)效評(píng)估也不能確保管理者根據(jù)評(píng)級(jí)劃分出真正差別化的薪資。人力資源和財(cái)務(wù)部往往用過去的算法和公式，方便地確定薪資分配。光輝合益薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合其他研究顯示：

　　1. 幾乎公司里每個(gè)人都能獲得一定比率的年度薪資增長(zhǎng)——WorldatWork。

　　2. 絕大多數(shù)企業(yè)里，普通員工和優(yōu)秀員工的工資漲幅差別不到1.5倍(例如優(yōu)秀員工獲得4.5%而普通員工能獲得3%的工資漲幅)——WorldatWork。

　　那么，我們?cè)趺丛谌∠?jī)效評(píng)估后，既能提高員工的發(fā)展和績(jī)效，又能確保我們真正做到 pay for performance?

　　取消績(jī)效評(píng)估制度

　　很多遇到這些問題的顧客會(huì)向我們咨詢，但是他們只想單純地取消績(jī)效評(píng)估制度，不想進(jìn)行頻繁、高質(zhì)的談話，或是找到解決薪酬分配的總體辦法。

　　這是一個(gè)很危險(xiǎn)的信號(hào)，沒有持續(xù)的反饋和談話，員工(包括管理者)的績(jī)效都不可能得到提升。同樣的，如果我們對(duì)“為績(jī)效付薪”沒有清晰的概念，或者和公司真正想要做到的pay for performance的意義并不一致，只是單純?nèi)∠?jī)效評(píng)估，那也無法改變管理者的行為。不然，管理者反而會(huì)對(duì)“以績(jī)效付薪”的真正定義和重要性更加模糊。

　　沒有清晰的原則、管理和支持，會(huì)增加制定薪酬決策過程中不合理付薪的風(fēng)險(xiǎn)。想快速解決績(jī)效評(píng)估帶來的弊端，表面看簡(jiǎn)單粗暴地取消績(jī)效評(píng)估能在短時(shí)間里取得成功，但實(shí)際上只會(huì)讓情況更糟糕。

　　思考新的.方法

　　不少公司都著手開始對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理方法進(jìn)行改革。除了單純地取消績(jī)效評(píng)估，他們還對(duì)目標(biāo)設(shè)置、流程、負(fù)責(zé)人、績(jī)效反饋還有部門經(jīng)理的決策進(jìn)行調(diào)整，包括什么時(shí)候做這些，怎么來做。

　　他們已經(jīng)做出了大膽的變革來重建他們的績(jī)效管理戰(zhàn)略，打破績(jī)效評(píng)估和薪酬福利管理流程之間公式化又刻板的關(guān)系。

　　有哪些突破性的方法，它又如何幫助企業(yè)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢?

　　取消簡(jiǎn)單的評(píng)估

　　在德勤新的績(jī)效評(píng)估里，它不再會(huì)“通過幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的評(píng)分來評(píng)估你的表現(xiàn)”，而是“如何更全方位地看待/對(duì)待你?”

　　比如德勤在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，會(huì)讓組長(zhǎng)回應(yīng)以下4個(gè)問題：

　　1. 根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2. 根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作。

　　3. 此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。

　　4. 此人如今已具備晉升條件。

　　相比簡(jiǎn)單的指標(biāo)評(píng)分，企業(yè)更在意全方面對(duì)員工進(jìn)行考量。

　　規(guī)范高層領(lǐng)導(dǎo)

　　許多企業(yè)嘗試從改變高層管理者開始，制定一系列高管應(yīng)該做到的模范化行為，或是為他們提供培訓(xùn)，提升他們的能力去創(chuàng)造一個(gè)更好的績(jī)效訪談氛圍。中層管理者大多都知道怎么定期地和員工進(jìn)行績(jī)效溝通，但他們的訪談動(dòng)作，一不標(biāo)準(zhǔn)、二不正式，往往也沒有提前通知，絲毫沒有激勵(lì)感。從最高層領(lǐng)導(dǎo)者著手，讓領(lǐng)導(dǎo)們知道公司對(duì)他們要求和期望。

　　一致的培養(yǎng)計(jì)劃和反饋

　　為了重新構(gòu)建績(jī)效體系，還有一個(gè)有效方法就是把績(jī)效輔導(dǎo)和評(píng)估流程統(tǒng)一起來做整合。Adobe公司現(xiàn)在實(shí)行定期的“員工簽到”和“績(jī)效快照”，這樣一來，績(jī)效評(píng)估的動(dòng)作就不會(huì)只發(fā)生在財(cái)年末了。然后績(jī)效輔導(dǎo)和評(píng)估一起做，我們就不會(huì)因?yàn)榧惺降哪甑自u(píng)估，而發(fā)生以偏概全的“光環(huán)效應(yīng)”。定期的績(jī)效溝通，也能增加對(duì)話人的真誠(chéng)度和可信度。

　　改變反饋流程

　　績(jī)效反饋的進(jìn)度、頻率和負(fù)責(zé)人都在變化。在通用汽車，反饋這個(gè)動(dòng)作就是由員工發(fā)起的，他們可以通過app向同事征求反饋。這就把原本主導(dǎo)績(jī)效反饋的管理者，變?yōu)榱藛T工和管理者雙方。

　　那么，現(xiàn)在問題來了，如何將薪酬福利和工作表現(xiàn)相掛鉤?

　　既然要進(jìn)行績(jī)效管理體系變革，創(chuàng)造一個(gè)更少以硬性評(píng)估為基礎(chǔ)的績(jī)效管理環(huán)境，我們就要重新思考，什么才能真正和薪酬福利相掛鉤。為了，管理者有更多責(zé)任去思考基本工資，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的分配問題，他們不能再依賴算法公式來給績(jī)效打分、業(yè)績(jī)排名或者強(qiáng)制分布。這也就是績(jī)效主義為什么常常被詬病，因?yàn)閷T工強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布，也會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)精神。

　　企業(yè)要給管理者施加更多責(zé)任，為薪酬和福利做全面的衡量。對(duì)比一下，如果你一項(xiàng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)的經(jīng)理人，你是憑一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估分?jǐn)?shù)，就給一個(gè)運(yùn)動(dòng)員定下報(bào)酬合同;還是多維度地評(píng)估他的績(jī)效、技能、潛力和領(lǐng)導(dǎo)能力以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)?

　　在商業(yè)世界，是時(shí)候讓管理者來通盤考慮這些綜合因素對(duì)薪酬和福利決策的影響，比如當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境、公司和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)人績(jī)效、能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和目前的付薪水平等。也是時(shí)候讓直線經(jīng)理來收集全年中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的績(jī)效反饋數(shù)據(jù)，避免出現(xiàn)年底績(jī)效評(píng)估的“光環(huán)效應(yīng)”。企業(yè)要有一個(gè)清晰的原則和理論來設(shè)置基本薪酬、浮動(dòng)薪資和非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

　　包含基本工資，短期，長(zhǎng)期激勵(lì)，福利與津貼和情感獎(jiǎng)勵(lì)

　　如果你只是簡(jiǎn)單粗暴地取消績(jī)效評(píng)估，而不做其他任何改變，你不旦無法改善績(jī)效管理，也確實(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)環(huán)境。你只會(huì)讓原本刻板的績(jī)效流程變得更加模糊，讓員工長(zhǎng)期處在質(zhì)疑的狀態(tài)：“為什么決定我薪水的不是績(jī)效?”當(dāng)管理者的能力，績(jī)效輔導(dǎo)，薪酬與福利管理制度和溝通對(duì)話發(fā)生改變，你的績(jī)效管理之路的前途才能一片光明。

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