銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎、輕獎、安慰獎都要上。但很多企業(yè)打錯了這個算盤。

　　現(xiàn)為完成公司銷售增長20%的目標(biāo)，Q企業(yè)營銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。

　　在下一年度績效考核中，對業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎，完不成任務(wù)一分錢獎金都沒有。

　　為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過。

　　當(dāng)然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區(qū)域拖后腿，營銷中心在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時，在公司要求的基礎(chǔ)上又加了一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長30%才能拿到獎勵。

　　調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國七個大區(qū)之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區(qū)都認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數(shù)較小的西北地區(qū)，感覺完成任務(wù)尚有可能，但也提出了附加條件——增加市場投入。

　　“只要完成任務(wù)，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取。”營銷總監(jiān)語氣堅(jiān)定、志在必得。他堅(jiān)持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。他相信，重賞之下必有勇夫。

　　經(jīng)過反復(fù)威逼利誘，最后任務(wù)終于派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。

　　但事實(shí)卻與管理者的想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%.

　　設(shè)下了重獎，但業(yè)績甚至連上一年的水平也沒有達(dá)到，這讓營銷總監(jiān)又痛心又苦惱。

　　他想不明白的是，自己煞費(fèi)苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領(lǐng)情？公司準(zhǔn)備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？

　　陷阱之一 ：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)

　　Q企業(yè)在制訂激勵政策中出現(xiàn)的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？

　　道理其實(shí)很簡單，激勵的效果不只是與獎勵力度有關(guān)。管理心理學(xué)指出：員工努力的動機(jī)，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實(shí)現(xiàn)的可能性。兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。

　　現(xiàn)實(shí)中，員工往往更關(guān)注獲獎概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”的獎勵力度。

　　Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會極大影響業(yè)務(wù)人員的獲獎概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增長10%～15%的可能性最大，個別區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增長30%，大家跳起來也都夠不到，激勵政策就形同虛設(shè)了。

　　值得注意的是，在“生死線”之下實(shí)行零獎勵政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大的副作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結(jié)果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。

　　此類問題出現(xiàn)，往往是因?yàn)槠髽I(yè)的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎勵只是“小錢”，企業(yè)的收益比這更大；銷量沒上去，企業(yè)一分錢不掏，完全沒有風(fēng)險(xiǎn)。

　　表面看，企業(yè)提高了目標(biāo)，也提高了獎勵，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。

　　作為基層員工，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，其行事風(fēng)格是典型的“風(fēng)險(xiǎn)厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報(bào)”的最壞結(jié)果——如果獲獎的可能性過低，多數(shù)人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風(fēng)險(xiǎn)，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。

　　企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果卻承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　「解決方式」三線四區(qū)制

　　績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發(fā)揮主觀能動性。

　　銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強(qiáng)的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實(shí)在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個安慰獎。

　　如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人都會袖手旁觀。“千斤重?fù)?dān)大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數(shù)能力強(qiáng)的人再賣力氣，也無法彌補(bǔ)眾人“罷工”留下的任務(wù)空缺。

　　表現(xiàn)在績效考核上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，一般來講，應(yīng)該分為三條線與四個區(qū)間。

　　第一條線：重獎線，代表企業(yè)理想要求；

　　第二條線：輕獎線，代表企業(yè)基本要求；

　　第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。

　　這三條線之間有四個區(qū)間。

　　1.重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數(shù)可以翻倍。

　　2.重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數(shù)也小。

　　3.輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態(tài)度積極，企業(yè)可在此設(shè)安慰獎，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎勵。

　　4.處罰線之下，無條件進(jìn)行處罰，沒有任何借口。

　　這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標(biāo)