當我們平時對某些事情做描述的時候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因為“多漂亮”、“多好”屬于模糊的概念。生活中這樣的例子很多，因此人們也就習以為常了。

然而管理卻不能夠過于模糊。Ｈ．ＪａｍｅｓＨａｒｒｉｎｇｔｏｎ指出，“量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現(xiàn)改進。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進它。”這段話十分確切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。

美國人事與發(fā)展協(xié)會（ＩＰＤ）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（ＩＳ）曾對一些具有代表性的美國企業(yè)進行了專項調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對于高層管理人員，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對于白領雇員，與評估結(jié)果相聯(lián)系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來，對他們而言采取最多的是獎金制度。”通過上述結(jié)論可以看出，管理量化的主要方向之一是對績效的控制和改進，而其最終的表現(xiàn)體現(xiàn)在薪酬上。于是找到了量化的兩個關(guān)鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。

炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（ｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅ?ｃａｒｄ），提出了從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面來控制企業(yè)的績效。然而哈佛學院的ＲｏｂｅｒｔＳｉｍｏｎｓ教授在其所著的《戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)》中對它進行了比較客觀的分析，他認為“平衡計分卡的四個視角應該是一個模板，而不是一種約束。沒有數(shù)學法則來證明這些指標是充分和必要的。”同時他又認為“企業(yè)很少使用少于這四個視角的指標，但根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標。”無獨有偶，美國Ｓｃｈｅｍａｔａ和Ｌｉｎｇｕａｌ二位合著的《企業(yè)量化管理實施》一書中，作者寫道：“真正成功的量化管理公司遠遠不是建立一個簡單的量化‘計分卡’，他們需要做更多的工作。”二位作者同時提出了他們包括四大階段的構(gòu)想：

首先是定義戰(zhàn)略過程。包括形成明確的過程目標、確保對戰(zhàn)略的認同、定義“經(jīng)營理論”以及確保高層領導的承諾；其次是設計量化手段階段。包括測試“經(jīng)營理論”、確認有效可靠的量化措施、設定績效目標和發(fā)展過程領導者；第三是量化分解階段。包括確定分解結(jié)構(gòu)、對戰(zhàn)略進行溝通、培訓“分解”的領導者、各量化系統(tǒng)的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入量化體系階段。包括統(tǒng)一管理過程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和提煉“經(jīng)營理論”。筆者認為以上的四個階段是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充，能彌補平衡計分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個績效指標來衡量真實的績效。這五個指標分別是：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的貢獻度；對質(zhì)量的衡量；對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量以及對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。Ｃｈａｍｐａｇｎｅ＆ＭｃＡｆｅｅ則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應關(guān)系實施的五個基本要件：即建立工作標準、記錄每個工作的任務數(shù)量、決定每周工作的時數(shù)、記錄每一員工實際工作時間以及以標準時數(shù)除以實際工作時數(shù)來計算每個員工的工作效率。