企業(yè)整體績(jī)效不僅取決于員工個(gè)人績(jī)效水平的高低，更重要的是取決于組織績(jī)效水平的高低。組織績(jī)效就是用來(lái)衡量管理者利用資源滿(mǎn)足消費(fèi)者或服務(wù)對(duì)象的需要并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效益的尺度�？�(jī)效管理從本質(zhì)上是對(duì)組織績(jī)效的管理，把傳統(tǒng)的以人作為考核對(duì)象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對(duì)象。通過(guò)員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成，增進(jìn)員工的努力程度，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效的過(guò)程，這就是績(jī)效管理的核心概念。

　　在員工個(gè)人的績(jī)效水平一定的情況下，組織績(jī)效水平越高，企業(yè)整體績(jī)效水平也越高；相反，組織績(jī)效水平越低，企業(yè)整體績(jī)效水平也越低。因此，企業(yè)績(jī)效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個(gè)人的績(jī)效水平，而且要努力提高組織的績(jī)效水平。

　　績(jī)效考核作為績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的一條重要紐帶。如何充分利用績(jī)效考核手段，使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度，而且能夠體現(xiàn)出組織績(jī)效的達(dá)成程度，促進(jìn)企業(yè)組織績(jī)效的有效達(dá)成，是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。

　　面對(duì)該難題，人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行了大量有益的探索。例如，將個(gè)人績(jī)效得分與部門(mén)績(jī)效結(jié)合起來(lái)，各占一定權(quán)重，求出加權(quán)得分之和作為該員工績(jī)效考核的最終得分；或利用"調(diào)節(jié)系數(shù)"將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，員工最終績(jī)效考核得分為員工績(jī)效考核得分與部門(mén)績(jī)效"調(diào)節(jié)系數(shù)" 的乘積。友泰咨詢(xún)UTC認(rèn)為，這些方法雖然在一定程度上加強(qiáng)了個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，但只是從微觀角度加入了組織績(jī)效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。

　　績(jī)效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達(dá)到此目的，必須要確立比較的標(biāo)桿。從組織的角度來(lái)說(shuō)，個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度不僅僅是與個(gè)人歷史績(jī)效的比較，而且是與組織績(jī)效達(dá)成程度的比較，正如我們判斷一個(gè)企業(yè)是否取得良好的業(yè)績(jī)不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，更重要的是與行業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的比較。例如，某企業(yè)今年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為10%，就自身而言，與去年的利潤(rùn)數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)）相比己經(jīng)取得了不小的成績(jī)。但從全行業(yè)來(lái)說(shuō)，由于今年的市場(chǎng)形式一片大好，行業(yè)平均的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說(shuō)該企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jī)。比較的標(biāo)桿不同，會(huì)使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。