銷售人員的績效管理

    銷售人員業(yè)績?nèi)菀琢炕�，因此考核容易；而由于業(yè)績衡量較為量化、客觀，薪酬設(shè)計(jì)也就主要按業(yè)績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來完美無缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。

    銷售人員業(yè)績也不可能完全量化

    先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售人員業(yè)績的，主要是銷售額，當(dāng)然有些企業(yè)更加細(xì)分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業(yè)績導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因?yàn)槿魏涡缕吩诔跗谕度胧袌龆伎赡芡度氪�、而產(chǎn)出小；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷售、滿意度等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完全量化。

    如果我們將銷售做進(jìn)一步區(qū)分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品（如快速消費(fèi)品、工業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費(fèi)者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長，任何一個(gè)訂單都需要從需求階段開始進(jìn)行長期跟蹤，動(dòng)輒半年、一年；而且需要針對政府機(jī)關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠(yuǎn)非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個(gè)較為龐大的項(xiàng)目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨(dú)立完成整個(gè)銷售過程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等多個(gè)部門資源；而這種大項(xiàng)目、長周期的銷售，往往任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進(jìn)、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個(gè)進(jìn)展情況，這就需要銷售人員維護(hù)好CRM系統(tǒng)信息。同時(shí)，銷售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動(dòng)。

    從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這個(gè)電子政務(wù)廠商銷售人員的業(yè)績已經(jīng)很難完全量化了。而更進(jìn)一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實(shí)際上變成了一個(gè)項(xiàng)目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實(shí)現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內(nèi)各類人員的配合。甚至可以武斷一點(diǎn)講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績都不可能單獨(dú)進(jìn)行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立衡量銷售人員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、產(chǎn)品、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因?yàn)檎驹谀忝媲暗倪@個(gè)銷售人員幾乎是這個(gè)小家電廠商營銷體系的全部。

    銷售人員的績效管理怎么搞

    通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結(jié)果性績效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過程性績效以及員工能力。

    需要進(jìn)一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強(qiáng)調(diào)在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達(dá)成，因此強(qiáng)調(diào)結(jié)果性績效。