績效管理應因企制宜

     績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、完美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。在學歷教育、管理培訓、典型示范三管作用下，績效管理在企業(yè)界已經(jīng)是耳熟能詳了，企業(yè)老板紛紛點名要推行“績效管理”，于是乎最完美的績效管理理論和操作方法被引進了企業(yè)，一段時間后竟然發(fā)現(xiàn)非但沒有起到神奇的作用反而平添了許多煩惱。

     以上現(xiàn)象與我們經(jīng)常上藥店購買“非處方藥”的經(jīng)歷非常相似，由于我們對疾病癥狀和藥品藥理都不是很專業(yè)，難免會出現(xiàn)“久吃不愈”甚至產(chǎn)生副作用的情況。記得曾經(jīng)抗生素不用處方在大小藥店都能買到，結果導致了抗藥性，到真正需要用藥的時候卻無藥可用。

     績效管理推行目的各異、績效管理影響因素千差萬別、績效管理操作方法琳瑯滿目，不經(jīng)過“望聞問切”環(huán)節(jié)很難找到真正適合企業(yè)的良藥。在咨詢實踐中，我們通過調(diào)查問卷、面對面訪談、行業(yè)調(diào)查分析、頭腦風暴等方法廣泛獲取信息績效管理推行的各種信息，權衡考慮企業(yè)戰(zhàn)略類型、發(fā)展階段、外部環(huán)境、企業(yè)類型、組織結構、員工素質特點、企業(yè)文化和管理基礎等影響因素，為企業(yè)設計適用的而非科學時髦的解決方案，并根據(jù)企業(yè)各級管理者和員工素質高低提供相應的落地輔導。

     下面以我們曾經(jīng)服務過的一個高新技術創(chuàng)業(yè)服務中心為例，說明如何設計適合的績效管理方案。

     該組織成立于1992年，是國家級科技企業(yè)孵化器，旨在促進科技成果轉化、扶持中小科技企業(yè)成長、培育科技企業(yè)家。通過診斷分析我們認為該組織引進績效管理方案必須考慮以下幾個特點（見下表）：

     組織特點：

     1、組織性質 自收自支事業(yè)單位，組織管理者可應用的激勵資源有限，績效結果應用范圍窄，僅僅應用于薪酬福利方面。

     2、組織戰(zhàn)略 由于特殊組織形態(tài)，政府目標干擾了組織本身定位，加上新的管理者對組織發(fā)展還不很清晰，所以，組織的整體方向不清晰。

     3、文化特點 權利、等級文化；不患寡而患不均。

     4、績效產(chǎn)出 結果不是很明顯，態(tài)度和行為必要重要。

     5、推行背景 希望通過業(yè)績導向的薪酬福利政策，傳遞壓力，提高執(zhí)行力。

     結合以上特點，項目組經(jīng)過討論形成了以下解決思路：

      管理流程

     完整的績效管理流程包括目標制定環(huán)節(jié)、績效記錄與輔導、績效考核、績效反饋與改進等四個有序銜接的環(huán)節(jié)，并且為了提高員工素質和發(fā)揮績效改進的作用，一般還特別強調(diào)績效記錄與輔導、績效反饋與改進這兩個環(huán)節(jié)。在該組織中，我們考慮到推行背景、績效考核結果應用有限、上下級溝通主要是單向溝通等特點，僅僅保留績效管理循環(huán)的目標制定環(huán)節(jié)和績效考核環(huán)節(jié)，并且在考核環(huán)節(jié)取消了自我評估環(huán)節(jié)，結果反饋采取了政府機關習慣的“公示”方式；

      保障措施

     為了保障目標和考核結果的公平、公正，目標制定與考核結果一般采取三級審核（人力資源部門、隔級主管、績效管理位會員），但考慮到組織崇尚權力、等級森嚴的文化特點，改為三位主任（組織高層）共同審核部門主管的目標，弱化了人力資源部門的作用，其審核意見直接報給各個分管主任，因為：其和其他部門屬于平級。

     行為評價

     由于組織整體發(fā)展方向不清晰，績效產(chǎn)出不明顯，所以態(tài)度和行為評價是績效管理當中一個很重要的方面。一般而言，為了保證公平、公正、客觀，行為評價采用360度評價。但考慮到該組織態(tài)度和行為評價僅僅應用于薪酬方面，主要目的是提高執(zhí)行力，并且考慮到權力和等級文化，我們僅僅保留了直接上級、各級主管和組織的一把手的評價權。

     績效差距

     一般而言考核結果傾向于保持一定差距以增強激勵性，但考慮到該組織不患寡而患不均的文化氛圍，我們采取了有限差距原則，規(guī)定考核等級在0—1.2之間線性計算。

      激勵權利

     超出績效標準之上的行為一般會考慮超額激勵，在一般組織當中，這種權力通常會分配給直接主管，各級主管、人力資源部門和績效管理委員會只是起監(jiān)督作用。但該組織中，績效產(chǎn)出結果性不是很明確，價值貢獻不是很好判斷，如果放在直接主管，可能會導致送人情或部門間標準不一的問題，我們建議考核標準中的A級標準及管理加減分權利集中在三位主任，部門主管只保留建議權，最終評判權在組織的一把手。

     在后期的輔導實施和實施回訪過程中，我們了解到這種簡單、適用的解決方案，不僅實現(xiàn)了組織的推行目的，而且由于充分考慮了組織特點，各層級執(zhí)行意愿和效果都比較好，大大提升了執(zhí)行力。

     正如文章開頭說到的，績效管理解決方案對企業(yè)來講是“處方藥”而非“非處方藥”，不論是企業(yè)人力資源部門為主導入還是依靠外部的專家導入，都必須對績效管理理論、企業(yè)推行基礎、推行目的做深入分析，多方權衡與研討。任何解決方案都是時效性，不能奢望一勞永逸，而要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷探索、不斷更新。