談績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

    設(shè)計(jì)前先確定依據(jù)

    為什么要設(shè)置某一考核指標(biāo)來(lái)考核這個(gè)部門(mén)或者這個(gè)崗位？這個(gè)問(wèn)題是在做績(jī)效計(jì)劃時(shí)，給被考核對(duì)象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會(huì)遇到的首要問(wèn)題。要順利地解決這個(gè)問(wèn)題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。

    任何指標(biāo)必須要有出處，無(wú)水之源的指標(biāo)那就是無(wú)效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額），就“照葫蘆畫(huà)瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績(jī)?cè)絹?lái)越好，公司門(mén)店越開(kāi)越少，市場(chǎng)占有率迅速下降。殊不知，因?yàn)椴煌�企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績(jī)好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。

    事實(shí)上，考核指標(biāo)有固定的來(lái)源：

    其一，考核指標(biāo)來(lái)源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。也就是說(shuō)，崗位指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門(mén)主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門(mén)主管的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門(mén)的指標(biāo)目標(biāo)；部門(mén)的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。

    其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司的年度預(yù)算。如公司銷(xiāo)售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來(lái)源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來(lái)源于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的重點(diǎn)工作等。

    其三，部門(mén)及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來(lái)源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門(mén)與崗位的年度工作計(jì)劃、部門(mén)與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。

    任何一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，都離不開(kāi)以上三方面，也就是說(shuō)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。

    要讓考核對(duì)象清楚指標(biāo)的目的

    任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個(gè)信服的理由，在接下來(lái)考核實(shí)施的日子里，該指標(biāo)很有可能找到被攻破的弱點(diǎn)，從而讓管理層動(dòng)搖。

    某企業(yè)管理委員會(huì)成員匯聚一堂，討論各一級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個(gè)指標(biāo)。有個(gè)副總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間去開(kāi)展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶(hù)呢？”

    事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，比如該企業(yè)各部門(mén)的這7-8個(gè)指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)——“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過(guò)程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。這位副總之所以會(huì)這么抱怨，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有告訴他這些指標(biāo)對(duì)于他下屬部門(mén)、下屬崗位業(yè)績(jī)考核的目的與意義，他作為經(jīng)營(yíng)副總，是非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)及崗位上的。

    每個(gè)考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值

    指標(biāo)就像鐘表的指針，每個(gè)刻度就是指針對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒(méi)有刻度的鐘表是沒(méi)有辦法去衡量時(shí)間的；同樣，只有指標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的考核也沒(méi)法衡量業(yè)績(jī)。比如每季度考核某生產(chǎn)車(chē)間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個(gè)流失率的指標(biāo)，而沒(méi)有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒(méi)有執(zhí)行的價(jià)值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則（Specific）：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化原則（Measurable）：目標(biāo)要可以量化；可達(dá)性原則（Attainable）：制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性原則（Relevant）：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門(mén)再到個(gè)人；時(shí)限性原則（Time-based）：目標(biāo)要有時(shí)間的限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。

    對(duì)于初次推行績(jī)效考核的企業(yè)，很多時(shí)候非常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒(méi)有辦法設(shè)置對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時(shí)間方能評(píng)估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。

    指標(biāo)要有清晰的命名

    某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)總是不能按時(shí)完成銷(xiāo)售部門(mén)提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)提出要考核生產(chǎn)部門(mén)的要貨計(jì)劃完成率。這個(gè)指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)，如何計(jì)算？

    后來(lái)，人力資源部把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來(lái)描述：客戶(hù)訂單批次按時(shí)完成率、要貨數(shù)量按時(shí)完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度：一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個(gè)月接10個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單小單、有重要客戶(hù)的單與非重要客戶(hù)的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。

    指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來(lái)定。有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如果生產(chǎn)車(chē)間只有不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，沒(méi)有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報(bào)表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率更方便。