企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是要提高績(jī)效，隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。雖然經(jīng)過(guò)了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績(jī)效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式也有較大的差異。而績(jī)效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績(jī)效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績(jī)效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從中發(fā)現(xiàn)共性的東西。目標(biāo)責(zé)任制考核是績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，它是績(jī)效管理中團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一種，它與員工個(gè)人的績(jī)效考核在形式、內(nèi)容及目的上是不同的，它主要關(guān)注組織整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，體現(xiàn)的是一種抓大放小、抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個(gè)組織的績(jī)效。由于目標(biāo)責(zé)任制考核具有考核目標(biāo)及權(quán)責(zé)明確、具體的優(yōu)點(diǎn)，有助于提高管理水平、有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、有利于進(jìn)行更有效的控制，目前已被許多企業(yè)特別是國(guó)有與民營(yíng)企業(yè)所采用。
但由于績(jī)效管理在整個(gè)理論上不成熟、實(shí)踐上有很多根本性問(wèn)題尚未解決，使績(jī)效管理成為當(dāng)今世界十大管理問(wèn)題之首，在業(yè)內(nèi)有一種自?shī)首詷?lè)的感覺(jué)。在大多數(shù)企業(yè)里目標(biāo)責(zé)任考核是由人力資源部或總經(jīng)理室、企管部等部門組織實(shí)施的，大體思路是按先確定企業(yè)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)分解至各個(gè)相關(guān)部門，再由企業(yè)最高層與這些部門的負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再由實(shí)施部門進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，然而這些部門人員津津樂(lè)道的KRA、KPI、BSC等考核工具在實(shí)際操作中往往成為“雞肋”，食之無(wú)味，棄之可惜，從而導(dǎo)致失敗，理論與實(shí)踐存在很大的差異性，本人就業(yè)績(jī)考核工作中的若干難點(diǎn)及實(shí)施思路提出自己的看法，在此提出以便同業(yè)內(nèi)人仕商榷。
實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核需要強(qiáng)有力的文化牽引力。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)考核的意義與重要性，但不考慮自己企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際情況，指望依靠考核一下子達(dá)到激勵(lì)、約束與促進(jìn)作用，匆匆引進(jìn)所謂前衛(wèi)的考核工具，結(jié)果，盡管實(shí)施了以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，但由于在企業(yè)尚未形成良好的績(jī)效文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒(méi)有進(jìn)行有勢(shì)的宣貫工作，人們對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)尚未深入，使得目標(biāo)責(zé)任制考核的功效大打折扣。
客觀上，實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核需要堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)工作，特別是基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，如統(tǒng)計(jì)信息、管理信息等�？己酥猩婕暗酱罅康呢�(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)都要通過(guò)一定的統(tǒng)計(jì)渠道進(jìn)行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個(gè)完整的信息系統(tǒng)來(lái)支撐，以保證考核中間的進(jìn)行及時(shí)、有效的過(guò)程控制與決策。
考核指標(biāo)體系、關(guān)鍵項(xiàng)目?jī)?nèi)在聯(lián)系要緊密。實(shí)踐中常常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也都進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃，也基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上按各部門的職能、職責(zé)設(shè)立了一些目標(biāo)，但最終結(jié)果是各部門目標(biāo)雖然都實(shí)現(xiàn)了，但公司的業(yè)績(jī)照樣平平，使考評(píng)結(jié)果與實(shí)際業(yè)績(jī)不符，造成考評(píng)結(jié)果不客觀、不真實(shí)，影響了業(yè)績(jī)考核的權(quán)威性。
主觀上，管理層對(duì)業(yè)績(jī)考核在認(rèn)識(shí)上要到位，要真正將目標(biāo)責(zé)任做為激勵(lì)、傳遞壓力的手段。實(shí)踐中大多數(shù)企業(yè)的管理層在考核上(壓力機(jī)制)推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上(動(dòng)力機(jī)制)的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)考核的抵觸情緒。
要把握主要矛盾轉(zhuǎn)化的期限且根據(jù)主要矛盾的轉(zhuǎn)化對(duì)考核體系及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。主要矛盾是企業(yè)
在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)加以考慮的因素，但如果對(duì)主要矛盾轉(zhuǎn)化的期限不能很好地把握，就可能出現(xiàn)將短期應(yīng)的主要矛盾看做長(zhǎng)期的主要矛盾，形成錯(cuò)誤的導(dǎo)向，從而影響考核的導(dǎo)向作用，也使得考核結(jié)果與實(shí)際情況不相符合，失去了考核的意義。
鑒于以上情況，筆者認(rèn)為，實(shí)施業(yè)績(jī)考核應(yīng)從如下幾點(diǎn)著手：
1. 觀念是前提
應(yīng)在整個(gè)組織上下形成一種目標(biāo)責(zé)任的理念，切實(shí)加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)及對(duì)業(yè)績(jī)考核的意義進(jìn)行引導(dǎo)工作。
2. 考核目標(biāo)的設(shè)計(jì)是核心
實(shí)施業(yè)績(jī)考核最關(guān)鍵也是最困難的是確定可考核的、適當(dāng)?shù)目己四繕?biāo)。核心是應(yīng)對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的策劃，明白企業(yè)當(dāng)前應(yīng)解決的主要問(wèn)題，一切圍繞經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)而設(shè)定。根據(jù)中期發(fā)展目標(biāo)、年度發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前存在的主要問(wèn)題三方面來(lái)設(shè)定，使考核體系具有延續(xù)性、聯(lián)系性，考核目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能全面、準(zhǔn)確、恰當(dāng)，使考核結(jié)果能真正體現(xiàn)部門的真實(shí)業(yè)績(jī)，同時(shí)目標(biāo)之間應(yīng)具有內(nèi)在邏輯性、關(guān)鍵性和必然聯(lián)系性，在整個(gè)定量考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，遵循邏輯性、科學(xué)性、關(guān)鍵性與必然聯(lián)系性的原則，樹立經(jīng)營(yíng)機(jī)制，特別是收入中心、成本中心、費(fèi)用中心三大中心的機(jī)制，注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化和工作重點(diǎn)來(lái)制定考評(píng)目標(biāo)，以銷售為龍頭，其它職能部門配合、服務(wù)于提高銷售業(yè)績(jī)這一核心工作，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的突出問(wèn)題，形成一個(gè)有機(jī)的考核指標(biāo)體系，而不是條塊分割，各自為政。
3. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵是對(duì)策與工作
制定考核指標(biāo)的同時(shí)應(yīng)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和措施，增大實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
4. 過(guò)程監(jiān)控不單是事后反饋
加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控，改變目前多數(shù)企業(yè)統(tǒng)籌管理部門在過(guò)程監(jiān)控方面軟弱乏力的局面。多數(shù)企業(yè)的統(tǒng)籌管理部門實(shí)施監(jiān)控主要體現(xiàn)在定期通報(bào)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和偏差原因分析，但對(duì)具體過(guò)程關(guān)注不夠，偏差原因分析上也同樣存在分析不透徹，不能揭示深層次矛盾，提出的建議或?qū)Σ邲](méi)有針對(duì)性和可行性的問(wèn)題，各部責(zé)任部門仍然我行我素，沒(méi)有將建議與對(duì)策轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，使得監(jiān)控部門形同虛設(shè)，監(jiān)控的效果也不理想，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核為考核而考核，不能起到應(yīng)有的評(píng)價(jià)、促進(jìn)、推動(dòng)及激勵(lì)的作用。應(yīng)思考管理部門應(yīng)如何參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、如何協(xié)助、服務(wù)、監(jiān)督責(zé)任部門切實(shí)執(zhí)行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所作的一切努力與舉措的課題。
5. 統(tǒng)籌管理部門要將工作做細(xì)
統(tǒng)籌管理部門應(yīng)切實(shí)深入到基層，指導(dǎo)、溝通、回饋目標(biāo)責(zé)任考核體系的實(shí)施，及時(shí)解決有關(guān)目標(biāo)責(zé)任考核的問(wèn)題與難題。