項目員工績效考核方法標準制度

　　在我們平凡的日常里，我們都跟制度有著直接或間接的聯(lián)系，制度是一種要求大家共同遵守的規(guī)章或準則。擬定制度需要注意哪些問題呢？下面是小編整理的項目員工績效考核方法標準制度，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

項目員工績效考核方法標準制度1

　　戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向將來的，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說，對企業(yè)績效產生重要影響的因素主要包括四個方面。

　　(1)員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等。

　　(2)員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。

　　(3)員工態(tài)度。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。

　　(4)外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機制等等。

　　在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。

　　(1)有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎?

　　(2)有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎?

　　(3)有正確的態(tài)度和自信心嗎?

　　(4)有不可控的外部障礙嗎?

　　表7-1績效診斷箱

　　知識技能

　　態(tài)度外部障礙

　　通過對這些績效因素的.分析，找出產生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善。

項目員工績效考核方法標準制度2

　　第一章總則

　　第一條：目的

　　為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，揚長避短，持續(xù)改進提高工作績效，將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業(yè)目標保持一致;為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，特制訂本辦法。

　　第二條：范圍

　　利達公司正式錄用員工。(銷售部、后勤人員或試用期員工除外)

　　第三條：考核原則

　　客觀原則：對被考核者的任何評價都應明確的評價標準，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果;

　　自主原則：各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內制定相應的.考核規(guī)程和評價標準，形成部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標;

　　公開原則：各級考核指標(含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準)的制定與過程調整，對員工公開;

　　反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向;

　　改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門經(jīng)營目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價;

　　第二章考核體系

　　第四條：考核對象

　�、耦悊T工：計件、計時工資人員及基層普通員工;

　�、蝾悊T工：車間基層管理人員及其他月薪人員;

　�、箢悊T工：辦公管理人員;

　　第五條：考核內容

　　考核根據(jù)工作標準的關鍵指標進行考核。

　　第六條：考核類型

　　員工績效考核分為月度、季度、年度考核3種，具體以實際操作為準。

　　第三章考核實施

　　第七條：考核權責

　　總經(jīng)理：對于副總、銷售、行政、財務部進行追蹤。

　　副總：對于生產、技術、采購、品管、動力部第一負責人進行評分。

　　財務總監(jiān)：對生產統(tǒng)計、各個倉庫保管員進行評分。

　　各部門：按照本辦法負責本部門的考核具體實施，由部門第一負責人對本部門人員進行評分;

　　行政辦：負責考核辦法的制定，對績效考核的總體原則、績效考核的方法及績效考

　　核的注意事項進行說明，組織、指導、督促考核的實施過程。

　　第八條：考核等級對照表(Ⅱ、Ⅲ類人員適用)

　　第九條：考核程序

　　1、總經(jīng)理室每月30日前對公司各部門上月績效進行考核評分，確定等級;

　　2、副總每月29日前對公司各部門上月績效進行考核評分，確定等級;

　　3、財務總監(jiān)每月29日對統(tǒng)計、各倉庫保管員進行考核評分，確定等級;

　　4、各部門第一責任人每月27日前對本部門人員上月工作績效進行考核評分，確定等級;

　　第十條：工資核算

　　1、Ⅱ類員工與Ⅲ類人員工資=基本工資+績效工資+其他補貼

　　備注：其中各部門基本工資詳見表一，由總經(jīng)理確定該員工基本工資

　　表一崗位基本工資標準表

　　2、Ⅱ類員工與Ⅲ類人員績效工資=預定績效工資x人考核績效系數(shù)

　　備注：其中各部門績效工資詳見表二，由總經(jīng)理確定該員工績效工資

　　表二績效工資上下限額度

　　3、I類人員月工資=Ⅰ類計件工資+考核獎50元

項目員工績效考核方法標準制度3

　　1、加強對班主任的過程管理，引導班主任做好常規(guī)工作，提高班級管理工作的質量。實施班主任過程管理制度，每月對班主任各項常規(guī)管理工作進行量化考核，并依據(jù)學�？己思殑t規(guī)定按時發(fā)放班主任各項津貼。

　　2、期末依據(jù)班主任每月考核成績、班級教育教學成績情況，評選出文明班級和優(yōu)秀班主任，并對文明班級班主任和優(yōu)秀班主任給予獎金、旅游等一定的'獎勵。

　　3、班級學生有違法、嚴重違紀行為、意外傷害事故或安全事故，班主任應負主要責任的或連續(xù)兩學期期末班級考核為最末的，取消下一學年的班主任聘任資格及學校其他評獎評優(yōu)資格。

　　4、班級發(fā)生團伙打架、意外傷害、夜間外出等嚴重違紀行為的，本班級當月班主任津貼下降一檔;問題嚴重、影響惡劣的扣發(fā)當月全部考評津貼。

　　5、學校重大活動班主任無故不參與造成損失的，當月班主任津貼下降一檔;對學校安排的師生檢查、評比、集會、報告、演出、參觀、競賽等各項活動不積極參與并有阻撓行為產生不良影響的，本月班主任津貼下降一檔。

項目員工績效考核方法標準制度4

　　本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年，經(jīng)歷了不一樣行業(yè)的人力資源管理，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理實際操作本事。大學里學習的專業(yè)為法律，實踐中能熟練將國家勞動法律法規(guī)運用到人力資源管理中去。本人自進入人力資源管理領域，經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理的發(fā)展過程，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣，一向激勵我對這一領域的不斷學習、實踐、總結并經(jīng)歷了個人本事提升的三個階段：

　　第一階段是學習摸索階段。在參加工作初期，主要是不斷學習和應用人事管理理論知識，并結合企業(yè)實際工作進行實踐，從中摸索、總結和積累實際操作經(jīng)驗。這個時期大部分是基本操作層面工作，經(jīng)過這些實際工作的日積月累，為日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經(jīng)驗基礎。

　　第二階段是成長階段。經(jīng)過第一階段的經(jīng)驗積累我開始獨立工作，并承擔主管的工作職責。這一階段招聘、考核、培訓等工作越來越多，同時迫使我不斷閱讀、總結以提升本事應對工作。以招聘為例，我不斷推進招聘渠道和形式的多樣化，包括網(wǎng)絡招聘和獵頭招聘等，在招聘形式上采用過筆試、實際操作、人才測評、無領導小組討論、實戰(zhàn)模擬、案例分析等等，所有這些使得個人在人才招聘領域的專業(yè)水平迅速提高。

　　第三階段是全面提升階段。經(jīng)過前兩個階段的學習摸索和成長，漸漸地學會了系統(tǒng)地思考問題，明確了企業(yè)要發(fā)展，關鍵在人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)不僅僅要招聘到適合自身發(fā)展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培養(yǎng)、留住人才。這個階段更多的是將過去的實踐經(jīng)驗上升到理論層面，以檢驗實踐的專業(yè)性和準確性。下頭從幾個方面描述專業(yè)認識與實踐：

　　一、研究人才招聘標準，總結人才招聘方法

　　在企業(yè)人才招聘實踐中，逐漸體會到人才招聘的關鍵在于標準要求。在長期的招聘實踐中充分認識到，以職位說明書為標準，往往只是招聘時要把握的一個大方向，而實際招聘標準還應當有招聘職位的業(yè)績目標。企業(yè)根據(jù)所招聘職位的業(yè)績目標設計面試題和評價標準，有利于招聘到真正貼合企業(yè)具體崗位需要的人才。所以，企業(yè)人才招聘時，應以崗位業(yè)績目標為依據(jù)，對所招聘的職位進行業(yè)績描述，并根據(jù)業(yè)績描述設計面試問題，從而對應聘者進行確定和評價。

　　在多年的學習、實踐和總結后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)找到適合的優(yōu)秀人才，需要進行三個匹配，即人才與招聘的崗位要匹配，人才與所在的團隊要匹配，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。所以，企業(yè)的人才標準應當是與企業(yè)招聘的崗位、以及進入企業(yè)后所在的團隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹配，能夠經(jīng)過工作行為類型、個性特質和價值取向加以確定。企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標準，僅有招聘到貼合企業(yè)價值觀的人才，才能與企業(yè)共發(fā)展。

　　企業(yè)人才的甄選，需要針對不一樣層次的人才運用不一樣的甄選方法，并且大多數(shù)方法都具有很強的專業(yè)性和技術性。為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實際工作中，靈活運用各種方法對應聘者進行甄選，其方法大致有團體面試法、PDP測評技術、無領導小組討論、情景模擬、案例分析等。多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了很多的實踐經(jīng)驗，并運用于實際工作中指導人才招聘與選拔，收到良好效果。

　　二、逐步建立招聘職位勝任力素質模型

　　企業(yè)人才招聘選拔如何貼合企業(yè)的實際需要是HR從業(yè)人員的一種挑戰(zhàn)。我在實際的人才招聘、使用和培養(yǎng)方面不斷進行實踐、總結和積累，逐步展開勝任力模型的建立工作，構成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標準，并為人才招聘工作供給準確依據(jù)。

　　在建立應用型職位勝任力素質模型過程中，不圖大而全，只講實際效果，從代表性職位入手，逐個職位建立起素質模型，并應用于實際招聘工作，并經(jīng)過很多實踐檢驗每一職位的素質模型在實際招聘過程中的準確性和可操作性。一旦具有可操作性和準確性后，全面推行到其他崗位。素質模型的建立，采用的是企業(yè)實用型方法來實施，構成企業(yè)內部崗位素質模型建立七步法。

　　第一步：高層訪談。了解企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向，組織結構和主要業(yè)務流程，為素質模型的建立奠定一個大方向。

　　第二步：崗位梳理。明確崗位職責、績效目標和行為表現(xiàn)等，為素質模型的建立供給具體依據(jù)。

　　第三步：樣本訪談。找出企業(yè)內部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀的員工代表，經(jīng)過與他們個人、主管和同事訪談，并觀察他們的日常行為，從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質、本事、素質以及行為表現(xiàn)。同樣，也找出一些業(yè)績平平的員工代表，與業(yè)績優(yōu)秀者進行比較，發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距。

　　第四步：信息處理。將訪談和收集的'相關信息、數(shù)據(jù)和意見進行整理，構成素質模型初稿。

　　第五步：討論溝通。與管理層溝通討論，對素質模型初稿的準確性和可行性進行充分交流和探討。

　　第六步：驗證評估。核心模型構成后，組織了解和熟悉對應崗位的員工、主管來進行驗證和測評，對每一素質的定義和級別進行討論，區(qū)分差異，避免重疊，貼合邏輯，層次分明，并根據(jù)他們的意見進行修改和完善。

　　第七步：招聘實施。根據(jù)崗位素質模型，確定招聘職位的具體標準和要求，以招聘到貼合企業(yè)實際需要的人才。同時，將模型應用于企業(yè)內部人才選拔、考核、培訓和職業(yè)規(guī)劃等領域。

　　三、做好培訓與人才開發(fā)，進行人才儲備

　　根據(jù)業(yè)務狀況、團隊特點及員工個性，人力資源部門每年都制定有針對性的員工培訓計劃，定期組織新員工培訓和管理課程內部培訓(比如《非人力資源的人力資源管理》)，并不定期組織員工參加外部培訓，開闊視野，提升個人本事。

　　在內部課程設計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導員工參與培訓計劃并做好培訓效果評估(培訓中和培訓后)和培訓效果改善計劃。以最大限度提高培訓與企業(yè)績效的關聯(lián)度，是企業(yè)培訓工作的指南針。有針對性給予員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育，并在企業(yè)中實施干部輪調制度，讓員工能在工作中有所學，在學習中有所獲。這樣能夠激活管理體制、導入競爭機制、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化，讓企業(yè)在發(fā)展中處于主動地位，建立起人才本事儲備的良性循環(huán)。

　　四、建立績效管理系統(tǒng)

　　績效管理體系的建立，主要基于流程、目標和部門。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標，能夠制定適合的績效考核管理制度和績效考核方案，并在實施過程中不斷調整。經(jīng)過不斷的實踐和調整我們綜合使用了平衡記分卡、關鍵業(yè)績指標、360度考評等多種管理手段，并擬制出一套績效管理系統(tǒng)。經(jīng)過各部門參與的目標設定、計劃實施、績效評估、結果運用(主要是與薪酬掛鉤)，使績效管理貫穿整個日常管理過程中。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核，人力資源部門注重績效面談和績效改善的追蹤，異常建立了人力資源部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通，保障管理過程的實時、有效。同時建立績效考核申訴渠道，確保管理體系的公平、公正和考核結果的客觀有效。

　　五、員工關系管理

　　員工關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職及員工壓力管理。員工離職管理是員工關系管理中十分重要的部分，我們將離職分為：非自愿離職和自愿離職。以下重點談談離職管理：

　　同時，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化，將人力資源管理規(guī)定轉向雙方約定與承諾，如保密制度轉成保密協(xié)議等。當然，人盡其才，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障失能性離職的最好方法。

項目員工績效考核方法標準制度5

　　績效改進計劃又稱個人發(fā)展計劃(Individual Development Plan，IDP)，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

　　一、制定績效改進計劃的基本原則

　　在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

　　1、平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關系，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務單元的成功而制定計劃。

　　2、主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

　　3、指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務單元的目標出發(fā)并結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，并提供必要的資源和支持。

　　4、"SMART"原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合"SMART"原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現(xiàn)實的和有時限的。

　　5、發(fā)展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結合起來。

　　二、制定績效改進計劃的準備工作

　　1、選擇合適的時間

　　選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。

　　例如，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

　　2、選擇適宜的場地

　　通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經(jīng)常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的'感受。

　　3、準備相關的資料

　　在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。員工需要準備好個人的發(fā)展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

　　4、主管的心理準備

　　在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。

　　主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經(jīng)達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實際中經(jīng)常會出現(xiàn)員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

　　三、制定績效改進計劃的流程

　　1、回顧績效考評的結果

　　每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。

　　2、找出有待發(fā)展的項目

　　有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

　　3、確定發(fā)展的具體措施

　　將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協(xié)會組織等等。

　　4、列出發(fā)展所需的資源

　　"工欲善其事，必先利其器"，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好的內外環(huán)境。

　　5、明確項目的評估期限

　　工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結相銜結。

　　6、簽訂正式的改進計劃

　　當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

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