績效永遠是企業(yè)的重點，沒有績效，一切都無從談起！在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，有許多因素，如效率、質(zhì)量、員工的行為和態(tài)度等，都會對績效產(chǎn)生影響。當一種因素相對于其他因素對績效的作用特別明顯時，我們將在績效管理中考慮到這些因素，并努力通過改善這些因素來提高績效。
關(guān)于績效管理，摩托羅拉公司有一個觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理�？梢�，績效管理在公司管理的地位是多么的重要。績效管理開展得好，公司才能取得優(yōu)秀的業(yè)績，員工才有干勁，企業(yè)才有希望更進一步地發(fā)展。
但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效管理的重要價值 ；另一方面實施了績效管理，企業(yè)的績效非但沒有改善，沒有達到預期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成這樣的結(jié)果？
忽視自身的“短木板”
A企業(yè)是國內(nèi)一家知名的IT公司，公司每年都會為每個員工、每個部門制訂一大堆考核指標。因為身處IT行業(yè)，A公司從上到下也格外重視技術(shù)、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發(fā)和營銷兩個部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個部門的績效為重。然而，這卻給A公司帶來了不小的麻煩。
一方面，研發(fā)部門創(chuàng)新出來的新成果、新技術(shù)無法轉(zhuǎn)化成商品，產(chǎn)生價值；另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個大的訂單，公司卻沒有在訂期內(nèi)按時發(fā)貨，為此還支付了一筆數(shù)額不小的違約金。原來，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、發(fā)貨系統(tǒng)等都不同程度地缺乏有效管理，相對于研發(fā)和營銷，成為了公司價值創(chuàng)造的薄弱環(huán)節(jié)。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。
根據(jù)管理學中的“木桶原理”，企業(yè)的整體績效就像木桶里的水，它的大小取決于系統(tǒng)中最短的那塊木板，其他的系統(tǒng)績效再好、木板再長，也不能提升企業(yè)的整體績效，而且都是浪費。
A公司績效管理之所以未能改進公司整體績效，正是因為沒有識別到公司的“短木板”，沒有有效地針對“短木板”進行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應該使用的地方，才能最大限度地產(chǎn)生績效。如果能夠適時針對“短木板”進行考核和重點管理，就不會出現(xiàn)上述影響公司整體績效的情況了。
解決“短木板”的績效管理關(guān)鍵在于均衡。像A公司這樣的企業(yè)很多，他們每年都在進行績效管理，而且也通過績效管理實現(xiàn)了部門績效的提高，并且很自然地認為關(guān)鍵部門的績效提升了，對企業(yè)績效的貢獻增大了，企業(yè)的整體績效自然就會隨之提高。然而，他們在績效管理中忽視了“短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發(fā)展，使得企業(yè)的整體績效被薄弱的環(huán)節(jié)所拖累，達不到預期的目標。
企業(yè)的發(fā)展是以均衡的方式推進的，不均衡勢必會減慢企業(yè)發(fā)展的速度。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，有諸多因素會影響到企業(yè)的整體績效，如生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，團隊合作與尊重個性，擴張與效益，短期利潤與長期目標，過程與結(jié)果等等。在針對這些因素進行績效管理時，如果只偏重一方，勢必會使另外一些因素淪為拖累企業(yè)整體績效的“短木板”。
所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，通過不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業(yè)的整體績效得到提升。
解決“短木板”的績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的過程。影響績效的各個因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個因素發(fā)生變化，可能導致一系列的因素發(fā)生變化。也就是說，企業(yè)的“短木板”也會經(jīng)常發(fā)生變化。一方面，當舊的“短木板”被解決時，新的“短木板”就會隨之產(chǎn)生；另一方面，當“短木板”發(fā)生變化時，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發(fā)生變化。
對于企業(yè)來講，“短木板”問題永遠都不會消除，永遠都是績效管理的重點。解決“短木板”的績效管理就是一個不斷發(fā)現(xiàn)與挖掘“短木板”，對“短木板”進行管理，解決和提升“短木板”的持續(xù)循環(huán)過程。因此，通過固定不變的一大堆指標來考核員工和部門績效以及重點提升關(guān)鍵部門績效的績效管理辦法，是無法達到提升績效要求的。績效考核的指標需要根據(jù)“短木板”的變化而不斷發(fā)生變化。
績效考核指標問題重重
一位就職于某國有房地產(chǎn)公司的人力資源經(jīng)理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，去年年初公司為改善管理、增進績效，聘請某知名咨詢機構(gòu)為公司設(shè)計了一套績效考核指標體系。經(jīng)過三個月的努力并投入一大筆資金，咨詢項目結(jié)束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標方案，也立即在公司范圍內(nèi)進行考核。
起初實施的效果還顯得可以，但到年底總結(jié)時卻發(fā)現(xiàn)年初公司制定的好幾個目標都沒有如期實現(xiàn)。公司一把手覺得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標，沒有指標，也就沒有了真正的考核，整個公司的績效管理也就不復存在了。
通過這個案例我們可以看出，對于實施績效管理的企業(yè)來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執(zhí)行得好壞直接關(guān)系到績效管理的成��；棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴謹?shù)闹笜梭w系。而要做到這一點，顯得尤為困難。
很多企業(yè)，盡管都說有自己的績效管理體系，但是由于沒能很好地解決績效指標設(shè)計的問題，對企業(yè)績效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績效指標設(shè)計不當而導致績效管理實效的問題很多，在這里我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。
1、績效指標不能有效支持企業(yè)目標。
在一把手決策的企業(yè)中，考核指標和企業(yè)目標脫鉤的現(xiàn)象尤為明顯，比如上面的這家房地產(chǎn)公司，一把手對績效指標失去信心而只靠“考勤”。
但是，對于更多實施績效管理很久的企業(yè)而言，指標不支持目標的現(xiàn)象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業(yè)的績效指標基本上都是以各個職能部門為單位設(shè)計的，由于缺乏考核各個部門的相互配合及其貢獻度的指標，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達到自己的績效而相互推卸責任，使企業(yè)陷于管理的混亂和低效率，整體績效不升反降。實際上，在強調(diào)流程合作的今天，各個職能部門之間的連接處往往是企業(yè)績效改進的最大空間，也是績效考核的重中之重。
2、績效指標無法執(zhí)行，不能落地。
某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每周拜訪客戶28次”的指標，并同時提高了該指標在考核中的權(quán)重，意在嚴格執(zhí)行。但此后沒多久，就出現(xiàn)了銷售人員頻頻離職的現(xiàn)象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時，聽到最多的就是“每周拜訪客戶28次”根本沒法執(zhí)行，有人曾努力達到這一指標，但卻引起了客戶的反感。
這一例子說明設(shè)計績效指標是績效考核中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標，并且能夠執(zhí)行下去，事實上更多的指標往往是因為缺乏考慮，終因無法推行而被消除，企業(yè)的績效管理也就發(fā)揮不了作用。因此，企業(yè)更需要關(guān)注的是需要完成什么任務才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標確實可行。
總之，要使績效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理有效的績效考核指標。一個能夠反映企業(yè)需要到達的目標的績效指標體系應該符合以下幾個標準 ：準確反映企業(yè)的目標；可量化、可執(zhí)行；能夠激勵人們良好業(yè)績的指標標桿；并非越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。
績效反饋環(huán)節(jié)缺失
績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，它是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。首先，在績效反饋過程中，它使被考核者能夠通過程序化進行績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被考核者與考核者之間找到結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。
其次，通過績效反饋，被考核者可以更加清楚企業(yè)經(jīng)營管理目標，認識到自己的缺點和不足，能夠在下一個考核周期內(nèi)有針對性地對自己的績效行為進行改進，管理者也可以向被考核者提供改進建議，同時通過績效優(yōu)異者的榜樣示范作用，提高、改進被考核者的績效，從而提高企業(yè)的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的目標。
盡管績效反饋在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而由于種種原因，績效反饋卻成了績效管理的最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)，管理者和員工都傾向于回避的過程。
比如，員工對自己的績效評價預期過高，即使是非常準確地、實事求是地對員工進行績效反饋，也會有不少員工感到績效考核結(jié)果不盡如人意，遠低于自己的預期，產(chǎn)生考核不夠公平的想法，從而讓管理者覺得績效反饋是一件尷尬、棘手的事情。他們認為沒有人愿意把績效考核的結(jié)果，尤其是差的考核結(jié)果，擺到桌面上來討論，因為這樣不僅會給自己今后的工作帶來麻煩，而且自己會變成員工埋怨的對象。
正因如此，在很多企業(yè)的績效管理體系中，績效反饋這一環(huán)節(jié)缺失了，或是有名無實。這也是績效管理頻頻失敗，未能提高績效的一個重要原因。
既然績效反饋能夠有效改進員工在一個考核周期的績效，促進整個組織的績效成功。那么，有效的績效反饋該如何實施呢？當今最為流行的方法是360度績效反饋方法，我們可以從以下這個例子來看這一方法是怎樣運用的。
某大型制造企業(yè)在其總經(jīng)理的號召下，通過幾年的摸索建立起一套有效的360度績效反饋體系。該體系包括一個360度績效反饋計劃項目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類人員代表，其使命是設(shè)計、執(zhí)行360度績效反饋計劃并且對這一過程進行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結(jié)果。
其次，確定360度績效反饋過程應當能夠產(chǎn)生的三個效果：（1）通過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；（2）提高評價者和被評價者之間的期望一致性；（3）改善被評價者的工作行為和績效。再者，在外部專家的幫助下，幾經(jīng)修改之后，開發(fā)了一個有效的績效反饋評價表。
根據(jù)不同的考核類型，該公司運用這套反饋體系對員工的績效給予及時的反饋，公司也調(diào)整了人力資源政策，對反饋后的績效改進給予激勵。通過360度績效反饋，該企業(yè)的績效管理體系的作用得到了最大的發(fā)揮，員工個體績效及組織的整體績效不斷提升，在逐步實現(xiàn)發(fā)展目標時還形成了積極向上的績效文化。
績效管理淪為薪酬發(fā)放的工具
國內(nèi)有這樣一家大型企業(yè)，管理者和員工都認為公司的績效管理是非常嚴格的。然而，當查閱公司的績效管理制度時，人力資源部卻只拿出薪酬分配制度，制度中非常明確地規(guī)定了每項工作的獎勵和懲罰的金額與尺度，各下屬部門也都相應地制定了更為精細的獎勵和懲罰的規(guī)定。
每個月末，各單位根據(jù)績效考核表格對相關(guān)員工的獎勵和懲罰金額進行匯總，然后確定員工的工資數(shù)額。員工只有在拿到工資后，根據(jù)工資數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導對自己本月工作的評價。當員工本月的工資沒有太多變化時，員工也無法判斷自己的績效究竟如何，應該在哪些問題上注意改進。
在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題，績效管理淪為了薪酬發(fā)放的工具�？冃Ч芾肀仨毢�薪酬管理相結(jié)合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是薪酬發(fā)放的工具�？冃Ч芾淼闹饕康脑谟谝龑T工改進績效水平，增加價值創(chuàng)造，然后評價價值、分配價值，回報員工價值創(chuàng)造的成果，進而激勵員工持續(xù)地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。
企業(yè)雇用員工，付給員工薪酬，目的是為了獲得績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高�？冃Э己私Y(jié)果應用于薪酬，僅僅是績效評價結(jié)果應用的一個方面，并不是績效管理的全部。
如何應用薪酬激勵員工提高績效，才是企業(yè)績效管理所要考慮的內(nèi)容。而上述公司，不但沒有認識到績效管理的目的，反而將績效管理和薪酬管理的位置顛倒，必然無法提高企業(yè)的整體績效。這樣還會使得員工每月只關(guān)注自己的薪酬，對自己的績效考核結(jié)果視而不見，更談不上去改進個人績效，績效管理也就失去了原有的意義。
薪酬是非常有利的刺激績效的因素，企業(yè)的薪酬管理應為績效管理服務。設(shè)計良好的薪酬和獎勵政策能夠?qū)T工的成就和預期的效果、成長和能力開發(fā)聯(lián)系起來。企業(yè)通過績效管理了解到員工的哪些行為和要素能夠支撐企業(yè)整體績效的提高，并用薪酬來激勵他，強化員工這些行為和要素，進一步促進了企業(yè)績效更大的提高。
把發(fā)放薪酬作為績效評價和反饋的一種手段，而不是績效管理的結(jié)果。管理者對每個員工作出績效計劃，輔導員工績效計劃的完成，評價員工績效實現(xiàn)的效果，最后給他報酬，不僅僅是給他工資，而是對他的工作期間的績效給予評價和反饋。
每個期末，公司給員工發(fā)放薪酬，不但要讓他們看到薪酬的明顯變化，而且要把績效考核結(jié)果反饋給他們，將薪酬和績效考核結(jié)果緊密地聯(lián)系起來。使員工通過關(guān)注自己薪酬的變化，進而關(guān)注自己績效的變化，關(guān)注真實的績效評價，知道哪些績效是企業(yè)想要的，哪些績效還存在著缺陷和不足，促使他們在下一個工作期間改進績效，以此實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。
以上我們僅對企業(yè)績效管理中普遍發(fā)生卻又易被忽視的四個方面進行了分析。其實，企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業(yè)的整體績效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績效、部門績效和員工績效三者之間的關(guān)系，并在績效管理的過程中著手細節(jié)、適時改進，才能不斷提高企業(yè)績效，使企業(yè)步入高績效發(fā)展之路。