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的績效考核方法
的績效考核方法1
績效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導致績效考核出現問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。
以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門領導發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標。在制作考核目標的同時，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態(tài)和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領導也可以直觀的`根據日常執(zhí)行過程和任務結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。
北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強調績效過程，上下級匯報關系間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。
3、關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3—5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。
操作難度指數： 風險指數：
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！
的績效考核方法2
一、直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。
2、優(yōu)點
�、疟容^容易識別好績效和差績效的員工；
⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進； ⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
�、湃绻枰u估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。
�、茋栏竦拿谓缍〞o員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二、對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數的30、40和30;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。
四、書面描述法
一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ�，然后提出改進建議的定性評價方法。
——優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。
——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。
五、關鍵事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。
——優(yōu)點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的。、可測量的；
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的`事實證明；
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；
5、保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
——缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；
2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本”。
六、要素評定法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。 ——優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。
——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。
八、360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。
傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。
的績效考核方法3
為進一步深化優(yōu)質護理服務工作，真正體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎勤罰懶、向重點崗位傾斜的分配原則，結合我院實際，經討論重新修定如下量化績效考核方案的獎勵機制，各科室可根據此方案，結合科室特點制定出本科室切實可行的方案。
1.各層級護理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護理部審批。護士長、科室考核小組考核要做到注重實績、客觀公正、實事求是，對每一位護理人員進行公正的評價。
2.護士個人績效獎金=崗位績效獎金（占20-30%）＋每月各級護理人員護理工作質量考核（占20-30%）＋護理工作量（占50-60%）＋加分/減分項目等。
一、考核辦法
1.崗位績效獎金考核指標
(1)學歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。
(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)
(3)護理人員個人層級：專科型護士1.0；高級責任護士0.8；初級責任護士0.6；輔助護士0.5。
2.月度各級護理人員護理工作質量考核（100分占個人獎金20-30%,其中自評占30%，組評占70%）
護士長組織科室護理考核小組每月對本科室護理人員進行考核評價一次�？己艘罁䴙椤案鲗蛹壸o理人員護理工作質量考核標準”。
3.護理工作量統(tǒng)計
(1)各科室根據各班次工作壓力、工作難度、工作強度、分管病人數和工作時間的不同，全面衡量每一個工作班次及主要護理工作項目應得分值數，確定不同的量化分值，以分為單位。
(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標之一。如，中醫(yī)護理技術操作、基礎護理操作、危重病人護理人次等等。
4.加分/減分項目
�。�1）加分項目：（各病區(qū)根據科室特點參考以下執(zhí)行）：
1)患者表揚：科內點名表揚加0.1分/次（最高1分），科內書面表揚加1分／次，表揚至院辦加2分／次（最高5分）；
2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；
3)院外（市、縣級）檢查：表現良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；
4)建議被科室采納：另加1分／條；
5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；
6)講課：科內講課另加3分／次，院內講課另加5分／次；
7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內交流3分／篇；
8)科室質控小組每月完成質控檢查，二級質控檢查達標給予適當獎勵n元／月。
9)帶教輪轉護士每月給予獎勵n元。
�。�2）減分項目：
1)上班遲到累計超過3次（含3次）扣當月n%獎金。
2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。
3)原則上不準電話請假，違者扣n元／次。
4)如需要換班者，應通過護士長批準，違者扣n元／次。
二、對科室量化管理的`考評要求
（1）各科室要根據科室工作特點召開民主會議討論確定量化分值，使量化管理具有科學性、激勵性和可操作性，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，體現公開、公平、公正原則。
�。�2）本獎勵機制以針對鼓勵優(yōu)質護理服務工作為出發(fā)點，其它績效考核分配仍參照院辦的相關績效分配方案實施。
�。�3）取得護士執(zhí)業(yè)證但尚未單獨排班輔助護士和未取得護士執(zhí)業(yè)證的輔助護士，可享受科室40-50%效益工資。
三、統(tǒng)計方法
各護士的量化考核每日由護士統(tǒng)計分數，當事人簽名確認，護士長及護理組長審核。
四、計算方法：
�。�1）全病區(qū)績效獎金×崗位績效獎金所占比例%＝全病區(qū)護理人員崗位績效獎金
（2）全病區(qū)績效獎金×護理人員護理工作質量考核所占比例%＝全病區(qū)護理人員工作質量考核獎金
�。�3）全病區(qū)績效獎金×護理工作量所占比例%＝全病區(qū)護理工作量獎金
（4）計算每位護士崗位績效獎金：全病區(qū)護理人員崗位績效獎金÷全病區(qū)護理人員崗位績效總分值×護理人員崗位績效分值
�。�5）計算每位護士護理工作質量獎金：全病區(qū)護理人員工作質量考核獎金÷全病區(qū)護理人員工作質量考核總分值×護理人員護理工作質量分值
（6）計算每位護士護理工作量獎金：全病區(qū)護理工作量獎金÷全病區(qū)護理工作量總分值×護理人員工作量分值
�。�7）每位護士崗位績效獎金+每位護士護理工作質量獎金+每位護士護理工作量獎金＝月度護士個人績效獎金本方案從20xx年1月15日起實施
的績效考核方法4
一、制定合理的營銷人員績效考核指標
不合理的營銷人員的考核指標時，只是沿用常規(guī)的營銷人員考核指標，而沒有切實根據企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標應該充分體現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：
·財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率等；
·客戶類指標：新客戶開發(fā)數量、老客戶流失數量、陌生客戶拜訪數量、每百次訪問平均得到的訂單數、客戶滿意度等；
·內部運營類指標：銷售工作總結質量等；
·學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態(tài)度評價指標等。
為了更好的體現不同情況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數、新客戶開發(fā)數量、老客戶流失數量等為考核結果類指標，而陌生客戶拜訪數量、客戶滿意度、銷售工作總結質量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過程類指標。 此外，對于銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。
二、制定合理的營銷人員績效考核指標目標值
績效考核指標的目標值設定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數企業(yè)因為缺乏對歷史數據的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現或者無法承擔兌現的成本，這會導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來說都一樣的不利。
目標值的準確來自于企業(yè)對自身歷史數據的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經驗，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數關系，然后以此為基礎來預測企業(yè)明年市場銷售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。
三、制定合理的營銷人員績效考核指標周期
營銷人員績效考核周期設定不合理相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務的考核方面，有時會存在這樣的問題。考核周期需要根據企業(yè)產品的特點來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產品從銷售到回款周期較長；或者產品因為價格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的.時間，那么對這些類產品營銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產品的銷售特點是出貨快，較短周期內就可以銷售較大批量，那么對于這些類產品營銷人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營銷人員進行及時的激勵。
營銷人員作為企業(yè)經濟效益的來源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關系，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。雖然目前多數企業(yè)都有自己的績效考核辦法，但隨著內外部環(huán)境的變化，現有的績效考核方法會不能適應企業(yè)現狀，我們必須與時俱進，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營銷人員的績效考核，經常進行內部協(xié)調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調整，才能建立科學的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。
的績效考核方法5
1總則
以客觀事實為依據。
以考核制度規(guī)定的內容、程序與方法為準繩。
考核力求公平、公正。
2考核的職責與權限
2.1考核部門的職責與權限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協(xié)調各部門的考核工作;統(tǒng)籌指導各部門設計符合自身特點的考核辦法。
2.1.2各用人部門是考核辦法的設計者和執(zhí)行者。
2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績與存在的不足。
2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監(jiān)督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監(jiān)督。
2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會反應。
2.2考核者與被考核者的職責與權限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統(tǒng)一的評定標準，公平、公正地考評下級�？己苏咭獪蚀_地把握考核規(guī)則和考核尺度，減少主觀因素的影響。
2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個客觀的評價，并有向公司考評委員會申述的權利。
3考核內容
考核內容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績效三大模式，按照經理級、職員級設置不同的考核指標，以《經理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標為評判標準。
4考核細則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門，每月7日前各部門將考評結果反饋到人力資源部。
4.2考評辦法
4.2.1公司考評委員會根據月初公司書面下達到各部門的月工作計劃，臨時安排的應由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等。
4.2.2各部門經理(主管)根據工作考績表評定本部門職員的考評等級。
4.2.3職員考勤的規(guī)定
a)職員一個月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績效工資。
b)職員一個月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績效工資。
c)職員一個月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時取消績效工資。
4.3績效工資和考評結果掛鉤的.辦法。
4.3.1將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級系數后累計的總額作為基點A。
4.3.2將公司對部門的考評等級系數乘以部門的績效工資總額作為基點B。
4.3.3職員(職員級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數xB/A職員(經理級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數x部門的考評系數。
4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日(含)以后入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。
5年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規(guī)定
5.1年終獎與考評結果掛鉤的規(guī)定
年終時，公司將根據各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：
一等：公司職員總數的10%
二等：公司職員總數的20%
三等：公司職員總數的60%
5.2年終勸退與考核結果掛鉤的規(guī)定
年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員(公司職員總數)，勸其自動離職。
的績效考核方法6
一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這并非否定專家的理論�？冃Э己耸侨肆Y源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會；第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數據的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的`基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
的績效考核方法7
一、考核原則
1.業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。
2.定量做到以銷售業(yè)績?yōu)闃藴�，定性做到公平客觀。
3.考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1.銷售人員業(yè)績考核標準為銷售業(yè)績指標完成比例。每一欄滿分100分，按完成比例評分。
2.銷售人員行為考核標準。
�。�1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度和其他公司規(guī)定的行為表現。
�。�2）履行本部門工作制度的行為表現。
�。�3）每一欄滿分100分，根據實際表現評分。 如當月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。
三、考核內容與指標
銷售人員績效考核表如下表所示。 銷售人員績效考核表 考核項考核指標 權評價標準 評市場部 監(jiān)督部門 市場總監(jiān) 編 號 考證部門 行政部 受控狀態(tài) .
目 銷售任務 定量回款 指標 客戶開發(fā) 完成率 重 實際完成銷售額÷任務銷售額×100% 分 40% 20 按比例記分 按回款比例記分 % 10開發(fā)意向性客戶，按照任務完成比例記分 %
1.在規(guī)定的時間內完成市場信息的收集 工市場分析 作業(yè)績 定性指銷售制度執(zhí)行 標 培訓計劃 10%
2.每季度收集競爭對手的有效信息不少于10條
3. 每季度完成一份市場分析與調研報告
1. 積極參與公司組織的培訓與學習 2% 完成率
2. 積極完成領導布置的幫帶新人的培訓
1. 熟知并遵守部門和公司制度 2%
2. 本部門或公司制度違規(guī)一次扣10分
1. 和本部門同事團結協(xié)作，不爭搶客戶，不惡意拓展客戶 團隊協(xié)作 2%
2. 配合公司平行其他部門的工作
3. 積極幫帶新人，讓其盡快融入公司 工 作 能 專業(yè)知識 2%
1.了解公司產品基本知識
2.熟悉本行業(yè)競品公司的產品
3.熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識
1.較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷
2.一般，能對問題進行簡單的分析和判斷
3.較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈分析判斷能力 2% 活的運用到實際工作中
4.強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的'銷售業(yè)績
依據以上四個程度評分
1.能較清晰的表達自己的思想和想法
2.有一定的說服能力 溝通能力 2%
3.能有效地化解矛盾
4.能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通 依據以上4個水平評分 靈活應變能力 2% 應對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應的措施
1.月度員工出勤率達到100%，得滿分 2%
2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 員工出勤率、日常行為規(guī)范 .
態(tài) 度
1.工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真
2.自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任 責任感 2%
3.自覺地完成工作任務且對自己的行為負責
4.除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作 依據以上4種程度評分 服務意識 2% 出現一次客戶投訴，1次警告，2次投訴0分
四、考核方法
1.員工考核時間：每兩月考核一次，在新考核階段的第5個工作日進行
2.員工考核掛鉤收入的額度：考核期提成額度的20%，如無提成則底薪的10%。掛鉤額度x實際評分/100=績效獎金
3.每一欄的實際分數x權重匯總得分。
五、考核程序
1.業(yè)績考核：按考核標準由財務部、部門總監(jiān)執(zhí)行。
2.行為考核：由部門總監(jiān)進行。
六、考核結果
1.員工行為考核結果每進行一次通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。
2.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。
3.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門總監(jiān)或
的績效考核方法8
一、績效考核的概念及其對企業(yè)發(fā)展的影響
1.1績效考核的定義
績效考核是指通過對員工或部門在一定時期內的工作成果進行評估，以衡量其工作績效的一種管理手段�？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，通過對員工的工作表現進行量化評估，可以發(fā)現問題、改進工作方式，促進企業(yè)的發(fā)展。
1.2績效考核對企業(yè)發(fā)展的影響
績效考核對企業(yè)發(fā)展具有重要的影響。首先，績效考核可以幫助企業(yè)管理者了解員工的工作情況，發(fā)現問題并及時解決，提高工作效率和工作質量。其次，績效考核可以激勵員工積極主動地工作，提高工作動力和工作熱情。最后，績效考核可以推動企業(yè)的發(fā)展，通過對績效優(yōu)秀的員工進行激勵，吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)。
二、部門績效考核管理辦法及細則的要點
2.1目標制定
部門績效考核的第一步是明確目標，包括整體目標和個人目標。整體目標是指部門在一定時期內需要完成的任務和達成的結果，個人目標是指員工在完成整體目標的基礎上需要達到的個人績效。
2.2指標設定
指標設定是績效考核的核心環(huán)節(jié)，需要根據部門的`具體情況制定相應的指標。指標應該具有可量化性、可操作性和可考核性，以便于對員工的工作進行評估和對比。
2.3權責明確
在績效考核中，需要明確每個員工的權責范圍和工作職責，以便于對其進行。同時，還需要明確員工的工作權責與績效考核結果之間的關聯，確�？冃Э己说墓院涂陀^性。
2.4考核周期
績效考核的周期可以根據企業(yè)的實際情況進行設定，一般可以分為年度考核、季度考核或者月度考核。不同周期的考核可以更好地適應企業(yè)的發(fā)展需要，及時發(fā)現問題并進行糾正。
三、實施方法
3.1制定合理的考核指標
制定合理的考核指標是績效考核的前提，需要根據部門的特點和工作要求來確定�？己酥笜藨摼哂锌珊饬啃院涂刹僮餍裕軌蚩陀^地反映員工的工作績效。
3.2建立科學的考核體系
建立科學的考核體系是保證績效考核公正性和客觀性的關鍵�？己梭w系應該包括多個維度和多個層級，考慮到員工的工作成果、工作質量、工作態(tài)度等方面的綜合表現。
3.3激勵與獎懲機制
激勵與獎懲機制是績效考核的重要組成部分，通過對績效優(yōu)秀的員工進行獎勵，可以激勵員工積極工作，提高工作效率。同時，對績效不佳的員工進行適當的獎懲，可以促使其改進工作方式，提高工作質量。
部門績效考核管理辦法及細則對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。通過明確目標、設定指標、明確權責和規(guī)定考核周期，可以促進部門績效的提升。同時，制定合理的考核指標、建立科學的考核體系和激勵與獎懲機制，可以更好地推動企業(yè)的發(fā)展。只有不斷完善績效考核管理辦法及細則，才能推動企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。
的績效考核方法9
績效考核表
如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降�，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌�，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產系統(tǒng)建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業(yè)務系統(tǒng)建設(業(yè)務流程的'制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
常見績效考核方法：
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的�，F實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
的績效考核方法10
第一條為提高大連中遠物流有限公司（以下簡稱公司）的經營管理水平，實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準確地評價公司員工的工作績效，使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據，并為企業(yè)制定相關政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司總體目標的實現，制定本辦法。
第二條績效管理的內容與程序包括：
�。ㄒ唬┲贫ǹ冃в媱�。
（二）進行績效輔導。
�。ㄈ⿲嵤┛冃Э己�。
�。ㄋ模┻\用考核結果。
第三條績效管理的基本原則如下：
�。ㄒ唬┯斜O(jiān)督的授權原則。
�。ǘ┴煓嗬嘟y(tǒng)一的原則。
�。ㄈ┙Y果和過程并重原則。
第四條公司設立績效管理領導小組，負責制定和修訂公司績效管理政策、制度；領導和監(jiān)督公司績效管理工作；審核績效考核指標庫；審定績效考核結果和績效激勵方案；裁決績效考核工作中出現的二次申訴等。績效管理領導小組組成包括：
組長：總經理、黨委書記
小組成員：紀委書記、副總經理、財務總監(jiān)、總經理助理、人力資源部總經理、企劃部總經理
第五條人力資源部作為公司人力資源管理的行政機構，在公司績效管理領導小組的領導下，負責執(zhí)行績效管理的日常工作。
第六條企劃部在績效管理領導小組的領導下，負責有關企管獎的考核。
第七條公司為每位員工設計績效管理手冊，績效管理手冊的作用是：
�。ㄒ唬┦箚T工能清楚的了解公司的目標、部門的目標和個人的績效計劃。
�。ǘ┦箚T工及時了解自己的上級對績效計劃執(zhí)行過程的意見及相應措施。
（三）使員工能清楚的知道上級對自己工作成果的評價。
�。ㄋ模┦箚T工了解自己績效考核的結果對自己的收入、崗位、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃的影響。
員工績效管理手冊由員工、員工的直接上級和人力資源部各執(zhí)一份，員工的績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的運用均記入其中。
第八條本辦法的適用范圍是公司業(yè)務部門和管理部門長及以下員工，其中，業(yè)務部門包括班輪部、船務部、貨運部、新港游輪部、工程物流事業(yè)部和產品物流事業(yè)部，職能部門包括經理辦、財務部、人力資源部、企劃部、信息技術部、黨群工作部、監(jiān)督部、綜合管理部。
本辦法中所稱的部門，包括上述各部、辦及科、室、報關行等。
第二章績效計劃
第九條績效計劃是指將公司戰(zhàn)略目標、階段性經營和管理目標分解落實為企業(yè)內部各崗位的各項階段性工作目標，并就這些目標確定崗位的關鍵績效考核指標以及相應的考核標準、考核方法、激勵政策，最后形成各崗位階段性的工作指導計劃。
第十條設置績效計劃時應注意，公司目標、部門目標及崗位目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應低于上級目標，不得與上級目標相違背。
第十一條各部門、各崗位完成目標所需上級及其他部門及崗位配合的事項應事先考慮周詳，協(xié)商確定。
第十二條制定目標應與本部門或本崗位職責相稱，應避免以下兩種情況的出現：
（一）目標重復，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；
（二）目標斷層，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執(zhí)行的情況。
第十三條所有目標的制定均應由上下級人員共同商定。上級人員應及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標。上級人員應充分聽取下屬人員選定目標的想法和意見，給予必要的授權、指導和幫助，為下屬人員完成目標提供條件。
第十四條績效計劃的程序包括：
（一）績效計劃制定前的準備。
（二）績效計劃的制定。
（三）績效計劃的確認。
�。ㄋ模┛冃в媱澋膶嵤┡c調整。
第十五條公司根據發(fā)展戰(zhàn)略，確定當期總體經營任務與目標，以此為依據制定公司經營、財務預算，并落實為各部門的年度工作計劃。各部門根據上報批準的年度工作計劃制定部門季度、月度工作計劃，并以此為依據，層層分解，形成科室與個人年度、季度、月度工作計劃。在每年度、季度、月度末績效計劃執(zhí)行者與其直接上級共同制定、確認下一年度、季度、月度工作計劃。
第十六條各崗位（績效目標執(zhí)行者）和其直接上級（績效考核輔導、評價者）雙方（以下簡稱雙方）進行充分溝通，總結上一考核期的績效完成情況，并共同確認下一考核期崗位重點工作任務和目標。
第十七條依據績效計劃制定的原則，以公司戰(zhàn)略為核心，對雙方確認的工作任務和工作目標進行績效指標分解，確定關鍵績效考核指標、指標值、績效考核標準、考核方法，數據來源、計分方法等，經雙方溝通后確認，形成公司各崗位的績效計劃草案。
第十八條經公司各崗位和其直接上級確認后的績效計劃草案，經人力資源部審核，由雙方簽字認可。該績效計劃將作為各崗位的月度、季度與年度績效目標承諾，由公司績效管理領導小組監(jiān)控執(zhí)行。
第十九條在績效計劃執(zhí)行過程中，出現以下情況的，績效計劃執(zhí)行者可以向其直接上級提出書面申請，由人力資源部組織相關部門重新審定，并經績效管理領導小組批準后，績效計劃可進行必要調整。
�。ㄒ唬┕緝�、外部環(huán)境條件等發(fā)生重大變化導致公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、經營管理計劃需要進行調整時。
�。ǘ┏霈F重大的不可控因素導致績效目標難以完成。
�。ㄈ┮蚬緝炔拷洜I管理政策、制度或者內部職責分工等發(fā)生變化導致相關崗位的工作任務和工作目標發(fā)生變化時。
第三章績效輔導
第二十條當員工執(zhí)行績效計劃遇到障礙時，其上級有必要對其進行績效輔導。
第二十一條績效輔導的內容：
（一）協(xié)助員工提升完成關鍵績效指標或者主要工作任務和目標必需的能力，提供完成績效目標所需的必備資源和信息。
�。ǘ┲笇T工達成關鍵績效目標的方式，修正員工在完成主要工作任務和工作目標過程中的行為，協(xié)調員工個人績效目標實現過程中與他人的工作發(fā)生沖突或與公司整體利益產生矛盾的情況。
（三）貢獻經驗和信息，以員工思路為起點，協(xié)助員工建立達成績效目標的正確思路。
�。ㄋ模┘皶r指出員工在達成績效目標的過程中出現的錯誤和偏差，并給予必要的懲戒。
第四章績效考核
4.1考核內容
第二十二條績效考核指標主要包括以下三方面：
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I(yè)績考核指標：指各崗位員工通過努力所取得的工作成績以及工作職責的履行情況。業(yè)務部門的工作業(yè)績考核實行月度、半年和年度考核，職能部門的工作業(yè)績考核實行季度、半年和年度考核。
�。ǘ┕ぷ髂芰己酥笜耍褐父鲘徫粏T工完成本職工作應該具備的各項知識和技能。工作能力考核實行年度考核。
�。ㄈ┕ぷ鲬B(tài)度考核指標：指各崗位員工對所從事工作的認知程度以及為了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核實行年度考核。
第二十三條工作業(yè)績考核
�。ㄒ唬I(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的'衡量和評價，直接體現出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內容，業(yè)績考評即KPI（Key Performance Index，即關鍵業(yè)績考評）。
�。ǘ㎏PI確定方法
�、俅_定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作。
�、谠谀軌蚍从潮豢荚u人的所有評價指標中，選擇最重要的3—5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標。
�、圻x擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時間的工作內容。
第二十四條工作能力考核
（一）對工作能力的考核是綜合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項能力指標，參考能力指標打分標準與能力輔導卡記錄，并通過對比相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的能力指標得分。
�。ǘ┠芰χ笜舜蚍謽藴史譃槲宓龋蚍謽藴实母捻毥浛冃Ч芾眍I導小組決定。
�。ㄈM分為100分，通過5項能力指標權重分配最終確定該員工本年度能力考核結果。
第二十五條工作態(tài)度考核
（一）對工作態(tài)度的考核是綜合考慮本年度該員工在工作中各項態(tài)度指標的表現，并通過對比相同崗位其它員工的態(tài)度表現最終確定該員工的態(tài)度得分。
�。ǘ⿷B(tài)度指標打分標準分為五等，打分標準的更改須經績效管理領導小組決定。
�。ㄈM分為100分，通過5項工作態(tài)度權重分配最終確定該員工本年度工作態(tài)度考核結果。
第二十六條年度考核內容權重分配
第二十七條根據公司員工工作層級和工作性質的不同，被考核者主要分為四個模塊（如下表所示），不同的模塊將采用不同的考核指標和考核周期。
第二十八條績效考核周期分為月度、季度和年度。
第二十九條考核時間安排
�。ㄒ唬┰露瓤己艘荒觊_展12次。考核時間為從每月最后一天開始的7個工作日。
（二）季度考核一年開展四次。
第一季度考核時間為從3月31日開始的7個工作日內；
第二季度考核時間為從6月30日開始的7個工作日內；
第三季度考核時間為從9月30日開始的7個工作日內；
第四季度考核時間為從12月31日開始的7個工作日內。
�。ㄈ┌肽甓瓤己穗S第二季度考核一同開展。年度考核一年開展一次�？己藭r間是本年12月31日—次年1月20日。
4.3績效考核的組織保障
第三十條績效考核的組織者
�。ㄒ唬└鞑块T負責人的考核由人力資源部負責組織和匯總提供數據。
�。ǘ﹩T工層的考核由被考核者所在部門負責組織、實施，人力資源部負責監(jiān)督、指導。
（三）人力資源部的考核由其主管領導負責。
第三十一條考核執(zhí)行者
（一）工作業(yè)績考核中，考核執(zhí)行者為被考核者的直接上級，部門正職的考核成績?yōu)椴块T副職的考核成績。
�。ǘ┕ぷ髂芰己酥�，考核執(zhí)行者為被考核者的直接上級，部門副職的考核者為部門正職。
�。ㄈ┕ぷ鲬B(tài)度考核中，考核執(zhí)行者為被考核者的直接上級，部門副職的考核者為部門正職。
4.4績效考核流程
第三十二條月（季）度績效考核流程
�。ㄒ唬┟吭拢荆┙Y束后的第一個工作日開始，人力資源部組織、指導各級績效考核人收集考核信息，相關信息提供方須在二個工作日內提供考核所需信息。
�。ǘ┑谌齻�工作日開始，績效考核人在取得考核數據或軟指標相關工作總結報告后，根據硬指標計算公式或軟指標考核標準確定被考核人各項業(yè)績指標考核得分。
�。ㄈ┛冃Э己巳藢⒏鞅豢己巳藰I(yè)績指標考核得分與被考核人進行充分溝通，了解被考核人對考核結果的反饋意見，并在人力資源部的指導下進行調整、修正，由部門匯總調整后的考核結果，報人力資源部。被考核人對考核過程或考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績效申訴程序處理申訴。
（四）人力資源部調整匯總后的考核結果附加對特殊情況的處理意見（如獎勵或處罰）向公司績效管理領導小組匯報。
�。ㄎ澹┕究冃Ч芾眍I導小組將審批后的考核結果和特殊情況的處理結果轉人力資源部，人力資源部根據考核結果確認情況計算各崗位獎金發(fā)放數量，并將結果上報公司績效管理領導小組同時負責將審批結果通知各考核人。各部門將考核結果通知給被考核人，被考核人對考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績效申訴程序處理申訴。被考核人對考核結果確認之后，與其直接上級進行今后業(yè)績提升的雙向溝通。
�。┛冃Ч芾眍I導小組將審批后的考核結果匯總表和各崗位獎金發(fā)放表轉交人力資源部，人力資源部向各部門確認發(fā)放獎金并將相關資料統(tǒng)計存檔。全部工作應在七個工作日內完成。
第三十三條年度績效考核流程
（一）當年的最后一個工作日，績效管理領導小組組長召集小組成員參加績效考核動員會，宣布年度績效考核工作正式開始。
�。ǘ└鲘徫粏T工的年度工作業(yè)績考核，采用年度平均值法，即計算該崗位員工當年各月（季）度業(yè)績考核各項指標成績的算術平均值；對于個別有特殊情況的崗位員工可進行補充考評。從上一年度最后一個月（季）度考核工作結束之后，下一年度第八個工作日開始，績效考核人在匯總完成日�？己藬祿推渌己讼嚓P數據后，確定被考核人各項業(yè)績指標考核得分。
�。ㄈ┩瓿赡甓葮I(yè)績考核成績的計算之后，從第九個工作日開始，由被考核人的直接上級就被考核人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考核，最終得出被考核人本年度工作能力、工作態(tài)度的考核得分。
�。ㄋ模┛冃Э己巳藢I(yè)績、能力、態(tài)度考核結果和被考核人進行雙向溝通，在溝通過程中將就本次考核成績與被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作進步與不足；并就下年績效計劃內容調整事宜與被考核者進行充分溝通。被考核人對考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提起申訴。
�。ㄎ澹┛冃Э己巳烁鶕煌瑣徫粯I(yè)績、能力、態(tài)度的權重設置，計算出績效總分，并根據考核結果加注職級調整建議，由部門匯總后報人力資源部。
�。┤肆Y源部負責匯總各部門績效考核評分結果和績效計劃調整意見，對考核結果進行調整、修正，對于需獎勵或處罰的情況提出處理意見，并將最終計算結果和附加意見上報績效管理領導小組。
�。ㄆ撸┕究冃Ч芾眍I導小組將審批后的考核結果和特殊情況處理結果轉人力資源部，人力資源部負責將審批結果通知各考核人。各考核人將審批結果反饋給被考核人，被考核人確認考核結果之后，再由考核人將匯總的確認結果上報人力資源部。被考核人對審批結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提起申訴。
（八）人力資源部根據確認后的審批結果計算各崗位獎金發(fā)放數量，提出崗位工資調整和職級調整處理意見，并將結果和處理意見上報公司績效管理領導小組。
�。ň牛┛冃Ч芾眍I導小組將審批后的考核結果匯總表和各崗位獎金發(fā)放表轉交人力資源部，人力資源部向各部門確認發(fā)放獎金并將相關資料統(tǒng)計存檔。
�。ㄊ┛冃Ч芾眍I導小組組織下年度績效計劃、考核指標調整方案討論會與員工職級和崗位工資調整討論會，小組成員在會上提交調整方案和調整意見，經討論通過后交付人力資源備案。
�。ㄊ唬┤肆Y源部根據績效管理領導小組的意見，調整各崗位職級與其崗位工資。
4.5考核結果的計算
第三十四條部門考核結果的計算：
�。ㄒ唬I(yè)務部門月度考核成績=部門月度績效計劃考核得分±單項加減分
�。ǘ┞毮懿块T季度考核成績=部門季度績效計劃考核得分×調整系數±單項加減分
調整系數見附件。
第三十五條員工考核結果計算
（一）業(yè)務部門績效考核結果計算
�、贅I(yè)務部門月度考核成績=本崗位月度工作業(yè)績考核得分。
②業(yè)務部門半年度績效考核得分= Σ上半年6個月工作業(yè)績考核得分÷6。
③業(yè)務部門年度考核成績=本崗位年度平均工作業(yè)績考核得分×70%（80%）+本崗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×15%（10%）。
括弧內為業(yè)務部門負責人的權重。
�。ǘ┞毮懿块T績效考核結果計算
①職能部門季度考核成績=本崗位季度工作業(yè)績考核得分。
②職能部門半年度考核成績=Σ2個季度工作業(yè)績考核得分÷2。
�、勐毮懿块T年度考核成績=本崗位四個季度平均工作業(yè)績考核得分×50%（60%）+本崗位全年工作能力的考核得分×20%+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×30%（20%）；
括弧內為職能部門負責人的權重。
的績效考核方法11
一、績效考核對像
1、當日執(zhí)行運營工作的各環(huán)節(jié)的在崗操作人員，包括信息、作業(yè)、運輸等崗位當班人員；
2、各環(huán)節(jié)按班次捆綁為一體，進行整體考核。
二、績效考核的目的
1、提高運營服務的質量及操作的準確和準點，增強服務意識，杜絕出現責任事故
2、加強運營團隊的管理和建設，提升在崗人員的專業(yè)素質和集體榮譽感，鼓勵先進、教育落后。使團隊成員認識到企業(yè)興衰，人人有責；
3、明確運營操作各環(huán)節(jié)的責任、義務和權利，在出現操作錯誤后，能及時的采取補救辦法，做好運營保障工作，并能準確判定出現錯誤的責任崗位，實現有功必獎，有責必罰；
4、實現運營質量管理的有效監(jiān)控，真實體現全體員工的勞動價值，并為篩選人才提供依據；
5、有效的控制運營成本和作業(yè)風險；
三、績效考核辦法
在分析前一階段服務中出現的事故，針對反映出運營工作中存在的問題，在本考核辦法中加大對上站、操作的準確和正點、運輸正點、貨物安全、信息反饋和異常處理及時幾個方面的考核力度：
�。ㄒ唬┥险緶庶c：分值10分（200元）
定義：所有接運的每一票貨物必須保證在我們承諾的航班，或客戶指定時間段內的航班的截載時間前15分鐘內操作完畢，確保交運貨物的配艙出港。
1、考核標準：
①、當日收運的貨物必須遵照承諾的航班時間段，按照公司規(guī)定的`發(fā)貨批次100%配載裝車；
②、當批次貨物到達交貨現場后，作業(yè)人員必須按貨物配載航班的時間順序交運，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運單盯入出港；
�、�、當批次交運的貨物不得滯留在發(fā)貨班車內，操作員應克服各種困難，保證貨物的交運時間。
2、考核辦法：
以當日在崗的整體班次為單位，進行綜合評估。
①、未按規(guī)定配載，因漏配（錯配）、貨物交接不清導致發(fā)貨班車晚點，造成上站晚點的，單向考核每票扣1分（20元）；
②、當批次貨物到達貨場后，因操作違規(guī)導致上站晚點的，單向考核每票扣1分（20元）；
3、數據來源由客戶部項目組提供（客戶部定期走訪客戶，了解客戶需求以及我司在服務上存在的問題，每周以報告的形式在規(guī)劃部報備，每月10日前將當月客戶投訴和相關信息報人資部）。
�。ǘ┎僮鳒蚀_：分值10（200元）
定義：接運貨物的交接，運單、標簽、交貨單據的制作，必須與客戶委托發(fā)貨單記錄的信息一致，操作各環(huán)節(jié)應準確核對每票貨物的件數、到站、品名、重量、運單號等信息，做到正確操作、無錯發(fā)貨物（錯發(fā)是指貨物交給航空公司配載發(fā)運至非貨物指定目的地）。
1、考核標準：
�、�、收運貨物（提貨）時，按照客戶發(fā)貨明細單上給出的信息，核對到站、品名，清點件數，稱重，量體積，100%確認無誤；
�、�、出入庫：分揀入庫時貨物交接按照規(guī)定，應逐票進行核對、清點、復重，準確粘貼標簽標記后入行，做好登記。出庫按照配載發(fā)貨的交接單操作，與裝車人員交接準確，做好簽字確認，不得遺漏貨物在庫內或錯發(fā)。
�、�、運單、標簽、交貨單據要求按客戶委托發(fā)貨單上信息100%制作準確；業(yè)務信息記錄按照開單信息100%記錄準確；
�、堋⒇浳锏慕贿\要求發(fā)貨員認真核對運單、交接單上信息是否一致，逐票清點貨物的件數，檢查貨物的包裝情況，保證交運貨物的準確，不得錯發(fā)貨物。
�、�、貨物交接各個環(huán)節(jié)要求登記的信息準確、真實、有效，并簽字確認無誤。
2、考核辦法：
單向滿分10分，每出現一次操作錯誤或錯誤記錄扣2。5分（50元）。
3、數據來源由當班的信息班長提供當（班）日出港貨物信息統(tǒng)計（以郵件形式發(fā)到人資部郵箱中）；
�。ㄈ┻\輸正點：分值10（200元）
定義：全天提（發(fā)貨）車輛必須按照規(guī)定的批次，規(guī)定的線路，準時準點（在規(guī)定的時間點上下誤差不超過5分鐘）到達（離開）目標操作節(jié)點。
1、績效考核標準：
�、�、因提發(fā)班車沒按規(guī)定批次發(fā)車，駕駛員未經允許改變行駛路線；或不按規(guī)定交接檢查車輛的技術狀況，導致病車上路拋錨，造成的晚點，責任由司機承擔；
②、因配載不按規(guī)定批次進行配載貨物，造成的晚點，責任由信息配載承擔；
③、因操作現場不按規(guī)定操作，導致貨物滯留車內，不能準點離開，造成的晚點，責任由操作承擔；
2、考核辦法：
單向滿分10分，每出現一次晚點，扣除此項考核分數1分（20元）。
3、數據來源：由信息班長核對司機貨物交接單上派車時間和客戶貨物交接單上客戶配載及操作員簽字時間為準
的績效考核方法12
一、確立考核原則
1 .結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2 .研發(fā)項目考核的市場導向原則
目前來說，國內企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產品開發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產品。
3 .個人考核與團隊考核相結合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。
4 .指標評價方法的科學性原則
在研發(fā)成果質量的評價中，引入專業(yè)委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發(fā)生，保證評價的公平、公正。
二、設定三維指標
企業(yè)研發(fā)人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業(yè)績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經理的績效指標體系設計為例來說明。
1 .業(yè)績指標
項目經理的業(yè)績指標主要包括：新產品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
2 .能力指標
項目經理的.能力指標主要包括：業(yè)務知識與技能、溝通協(xié)調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360°評價的方式進行。
3 .行為指標
項目經理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用于研發(fā)管理人員)相結合的方法進行。
自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標的實現程度進行評估。
同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。
上級評價可以是直線經理的評價，也可以以項目經理的評價為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，直線經理也許不知道自己的員工干了什么，工作質量如何。
對于研發(fā)項目經理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經理對項目組成員的培養(yǎng)，促進項目經理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。
的績效考核方法13
市場部績效考核的目的和適用范圍
1.1、為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率;通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現部門整體素質提升的目標。
1.2、本制度適用于市場部電信業(yè)務代理、移動工程和倉儲代理業(yè)務所有職員。
市場部績效考核方法：考核原則
2.1、以客觀事實為依據，以考核制度規(guī)定的內容、程序與方法為準繩;
2.2、考核力求公平、公開、公正的原則來進行。
市場部績效考核的職責
1、人事部負責監(jiān)督實施績效考核制度;
市場部績效考核方法
1、客戶經理考核標準
1.1、薪酬總額=崗位工資+(個客收入傭金+政企客戶傭金)×90%+
日�？己�10%
個客收入傭金(見附件二)每月進行維護若不到一年系統(tǒng)發(fā)現流失，扣除此用戶產生的績效。
政企客戶傭金按6%進行3年長期提取。 日�？己�= 10%
*當月新發(fā)展政企客戶(或寬帶用戶)周期性收入按照月收入累計，一次性收入(利潤)/12 折算后累計。
政企客戶維系在網時間不低于一年，經系統(tǒng)發(fā)現流失，扣除6%初次績效獎金，累計扣完為止。 2、 市場部主管考核標準
2.1、薪酬總額=崗位工資+(當月產生工作量*2%)*當月完成率(當月產生工作量/當月考核工作量)+個人發(fā)展傭金
2.2、電信業(yè)務代理20xx年考核工作量是120萬元(內部考核比實際增加了40%)。
3、市場部主辦考核標準
3.1、薪酬總額=崗位工資+實際工作量*2.6%*當月完成率(實際工作量/考核工作量)+市場部整體工作量*0.1%
3.2、營業(yè)廳和呼叫中心20xx年考核工作量是95萬元(內部考核比實際增加了40%)。
4、移動項目經理績效考核標準
2、移動項目部當月考核的工作量管道利潤率未達到25%和頂管產生的工作量不計入當月工作量
3、薪酬總額=崗位工資+當月產生工作量*3%*當月完成率(實際工作量/考核工作量)
4、移動工程20xx年考核工作量是265萬(內部考核比實際增加了40%)。
倉儲代理業(yè)務績效考核
考核方根據中國電信煙臺分公司關于本季度的質量考核結果和擬扣罰的服務費通知考核方，并參考此標準進行相應的扣罰績效。 2每月根據《倉庫管理檢查考核表》進行考核，每扣1分為扣減人民幣100元。
1、季度末考核時將對本季度各月同樣問題的扣分進行加倍(倍數為問題出現次數)扣減服務費用。
2、根據雙方認可的費用，考核方在考核結束后5個工作日內向被考核方出示上季度倉儲服務費，支付80%的績效，余下的.績效在本年度考核完成后核發(fā)。
3、倉儲管理服務費用標準及有效期
(1)倉儲總額按核定標準208000元/年計，按52000/季度結算;根據倉儲物資的工作量，進行費用標準的核定與變更。
(2)本考核辦法有效期自20xx年1月1日起，至20xx年12月31日止，為期一年。
(3)考核成本包括所有倉庫專業(yè)所產生的各種成本，包括人工成本、辦公成本等。 6營業(yè)員績效考核
營業(yè)員績效考核嚴格按照營業(yè)員績效考核表執(zhí)行詳見附件三 7呼叫中心績效考核
外呼人員的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾，其工資的體現如下：
績效工資=接通數量*0.3元/個*績效考核分數的百分比 每月工資=崗位工資+績效工資-保險 外呼中心其他考核標準請詳見附件四 8、外呼中心班長的績效考核
薪酬總額=崗位工資+(當月產生工作量*3.5%) 9、績效考核期限：月考核
市場部績效考核的評定時間
1、各部門應于每月15日前向人事部提交上月本部門員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天;
市場部績效考核的反饋與執(zhí)行
1、被考核人員有權對全部考核活動行使監(jiān)督的權利，人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。
2被考核人員有責任執(zhí)行績效考核辦法并遵守公司各項規(guī)章制度。
的績效考核方法14
一、企業(yè)員工績效考核中存在的問題
1、績效考核過于嚴格化、寬大化，績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關系，有的考核者給員工的績效成績比較高，而有的則比較低，這就造成了績效考核的不公平，會讓員工對績效考核產生抵觸情緒。
2、績效考核方法中，對那些績效考核比較優(yōu)異的員工會有直接的'獎勵，這樣就導致績效考核與薪酬有直接的關系。但是真正的績效考核中，員工的績效分數大多是在中間位置，沒有很優(yōu)秀的，也沒有很差的，因此，達不到績效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績效等級還不夠完善，優(yōu)秀的績效考核者其績效目標的設定也相對比較高，讓員工覺得自己難以達到績效考核的目標。
二、解決辦法
為了避免績效考核出現以上這些問題，在績效考核的過程中，企業(yè)需要掌握正確的績效考核方法。比如說通過強制比例法，把一些過于嚴格的考核指標放寬，這樣可以擴大其考核空間范圍，讓績效考核更加公正公平。另外，針對績效考核等級不完善的情況，企業(yè)應該合理地劃分等級，等級的劃分有很多種，大家要根據實際情況來選擇。
三、對績效考核過程中的一些建議
在績效考核之前，建議讓員工進行自我評價，與員工進行一對一的面談，讓企業(yè)上層領導充分了解員工的真實想法，幫助其實現績效考核的目標。在考核當天，要及時反饋績效考核的情況，對表現優(yōu)異的員工予以肯定，對那些考核成績不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進行相應的改進。
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