國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的苦惱實(shí)際上是“共同的痛”。現(xiàn)實(shí)中，大家都知曉績(jī)效管理所蘊(yùn)含的“無衡量、無管理”的理念，都知道實(shí)施績(jī)效管理有助于“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬績(jī)效管理項(xiàng)目，冀望績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實(shí)施中往往由于觀念認(rèn)識(shí)、體系構(gòu)建、操作實(shí)施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結(jié)果美好的愿望一不小心變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡……

   基于本人在績(jī)效管理領(lǐng)域多年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，為了有助于你所在企業(yè)的績(jī)效管理重歸正軌，我建議你應(yīng)重點(diǎn)規(guī)避如下四種誤區(qū)：

   1、績(jī)效管理就是績(jī)效考核。

   很多企業(yè)談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標(biāo)的量化就是績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK績(jī)效管理體系”認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)的成熟的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)包括“績(jī)效計(jì)劃的制定（P）、績(jī)效的執(zhí)行（E）、績(jī)效的評(píng)估（A）、以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)（K）�？�(jī)效計(jì)劃主要包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和各層級(jí)業(yè)績(jī)合同的簽署；績(jī)效執(zhí)行主要強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效實(shí)施過程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績(jī)效評(píng)估包括年中評(píng)估和年終評(píng)估，不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時(shí)肯定和贊揚(yáng)員工的成績(jī)和貢獻(xiàn)，還應(yīng)幫助員工改善提升其不足之處�？�(jī)效持續(xù)改善不僅僅獎(jiǎng)功罰過，還應(yīng)將績(jī)效結(jié)果和培訓(xùn)、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長(zhǎng)。

   2、績(jī)效管理是人力資源部的工作。

   很多企業(yè)的高管都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)于績(jī)效管理這項(xiàng)系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責(zé)任之重的�？v觀任何一個(gè)績(jī)效管理成功實(shí)施的企業(yè)，實(shí)際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范（詳見下圖）。

   3、績(jī)效的執(zhí)行是員工的事情。

   很多直線經(jīng)理往往認(rèn)為員工的績(jī)效是員工個(gè)人的事情，管理者的職責(zé)就是到了期末對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。實(shí)際上，員工在績(jī)效管理過程中不應(yīng)當(dāng)孤獨(dú)地上演“獨(dú)角戲”，他們個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應(yīng)當(dāng)建立“業(yè)績(jī)合作伙伴”的新型關(guān)系，在整個(gè)績(jī)效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經(jīng)理才能對(duì)員工的績(jī)效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛亮”。其次，直線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)充分扮演好“績(jī)效輔導(dǎo)員”的重要角色，應(yīng)當(dāng)成為員工績(jī)效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應(yīng)當(dāng)提前設(shè)定員工的績(jī)效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)影響員工績(jī)效目標(biāo)順利達(dá)成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時(shí)給予提醒和糾偏，及時(shí)給予針對(duì)性的治療。當(dāng)然，績(jī)效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對(duì)下屬前段工作中存在的問題進(jìn)行解析，修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，還應(yīng)當(dāng)通過褒獎(jiǎng)員工可取之處和進(jìn)步成果，進(jìn)一步增強(qiáng)他們達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。

   4、績(jī)效管理就是考核KPI指標(biāo)。 

   很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費(fèi)在了如何尋找、設(shè)置和分解KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）上面。實(shí)際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現(xiàn)。無論是對(duì)組織（業(yè)務(wù)板塊或者職能部門）還是對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對(duì)于業(yè)務(wù)板塊和職能部門的考核，應(yīng)當(dāng)涵蓋KPI和工作任務(wù)指標(biāo)（Goal Setting），工作任務(wù)指標(biāo)由公司或者業(yè)務(wù)板塊或者職能部門的年度工作重點(diǎn)衍生而出。前者側(cè)重定量考核，后者側(cè)重定性考核（兩者的異同點(diǎn)參見下表）。而對(duì)于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務(wù)指標(biāo)之外，有的還包括能力素質(zhì)指標(biāo)（Competence Model），也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標(biāo)。