有人說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定主動(dòng)的去把握自己的命運(yùn)，而不是讓企業(yè)的發(fā)展放任自流時(shí)，他就需要進(jìn)行完善與系統(tǒng)的績(jī)效考核了，同時(shí)也要把員工個(gè)人的利益（主要是薪酬）與企業(yè)的利益和員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)合起來(lái)。
對(duì)于以上評(píng)論本報(bào)記者采訪了華安盛道管理咨詢公司執(zhí)行經(jīng)理鄧成華先生。
企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)都是以企業(yè)的績(jī)效來(lái)體現(xiàn)的，企業(yè)的績(jī)效包括結(jié)果與過(guò)程兩個(gè)方面，結(jié)果是企業(yè)最根本的追求，但是企業(yè)又不得不通過(guò)對(duì)結(jié)果的控制來(lái)達(dá)到自己對(duì)結(jié)果的追求。
企業(yè)績(jī)效考核最為關(guān)鍵的包括兩個(gè)方面：一是績(jī)效的內(nèi)容，既企業(yè)在結(jié)果和過(guò)程上都希望達(dá)到什么樣的狀態(tài)，比如企業(yè)的成本控制、員工的工作意識(shí)、產(chǎn)品的銷(xiāo)售等；二是績(jī)效的承擔(dān)者，既企業(yè)的績(jī)效應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)完成，比如成本的控制由誰(shuí)負(fù)責(zé)、產(chǎn)品的銷(xiāo)售額由誰(shuí)負(fù)責(zé)、優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)等。如果不能確定好這兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的績(jī)效考核將無(wú)從談起�，F(xiàn)代很多企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)中的困難都是因?yàn)椴荒芎芎玫拇_定這兩個(gè)問(wèn)題。
在管理咨詢的具體工作中，雖然我們?cè)趲椭蛻粼O(shè)計(jì)其績(jī)效考核體系，但是我的感受是：咨詢顧問(wèn)最關(guān)鍵的是幫助客戶認(rèn)清、清理和設(shè)計(jì)自身的價(jià)值體系和責(zé)任分配體系，只有這兩個(gè)基礎(chǔ)工作做好了，其他的工作都會(huì)相應(yīng)的迎刃而解。
企業(yè)的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)一般包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)
2、業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)博效銳考管核理與在企線業(yè)發(fā)展。
3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
4、考核周期設(shè)計(jì)
5、考核關(guān)系設(shè)計(jì)
6、考核結(jié)果兌現(xiàn)體系設(shè)計(jì)
7、考核管理體系設(shè)計(jì)
8、考核反饋體系設(shè)計(jì)
上述八個(gè)方面的運(yùn)行體系構(gòu)成了企業(yè)一個(gè)完整的績(jī)效管理與考核體系，而支撐這個(gè)績(jī)效管理與考核體系的又有企業(yè)戰(zhàn)略體系、企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的價(jià)值體系、企業(yè)的責(zé)任分配體系等內(nèi)容，企業(yè)的戰(zhàn)略體系決定了企業(yè)關(guān)鍵成功要素，而這些關(guān)鍵成功要素實(shí)際上就是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中所要追求的績(jī)效內(nèi)容；企業(yè)的價(jià)值體系主要決定的是企業(yè)的結(jié)果績(jī)效與過(guò)程績(jī)效的關(guān)系。也就是把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)的責(zé)任目標(biāo)，然后再把部門(mén)的責(zé)任績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)，使企業(yè)績(jī)效能夠真正的落實(shí)到個(gè)人的工作當(dāng)中去。企業(yè)的責(zé)任體系主要決定了企業(yè)的績(jī)效承擔(dān)關(guān)系問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)的各級(jí)績(jī)效指標(biāo)，需要有相應(yīng)的人員來(lái)承擔(dān)并負(fù)責(zé)，一般企業(yè)都有自己的崗位說(shuō)明書(shū)，以界定崗位和個(gè)人的責(zé)任定位；企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核關(guān)系，既各級(jí)人員的績(jī)效考核由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，特別是對(duì)于集團(tuán)性公司來(lái)講，各級(jí)管理體系由誰(shuí)來(lái)制定并管理，是一個(gè)需要以法律的形式來(lái)確定的問(wèn)題。
確定企業(yè)的績(jī)效內(nèi)容，需要從企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的價(jià)值體系兩個(gè)方面來(lái)確定，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)要追求的最終目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的基本策略，而企業(yè)的價(jià)值體系決定了企業(yè)的結(jié)果與過(guò)程之間的關(guān)系。在企業(yè)的所有資源中，最具有績(jī)效彈性的主要是人力資源，所以企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容一般包括企業(yè)發(fā)展結(jié)果績(jī)效、人員素質(zhì)績(jī)效和對(duì)企業(yè)規(guī)范執(zhí)行績(jī)效三個(gè)方面。比如銷(xiāo)售額與市場(chǎng)銷(xiāo)售人員之間的關(guān)系，就是結(jié)果與過(guò)程之間的關(guān)系，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)品牌拉動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)地位，并且今年的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)是銷(xiāo)售額比去年增長(zhǎng)40%，那么企業(yè)至少需要在以下幾個(gè)方面的工作進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)和投入的權(quán)重：
1、廣告費(fèi)用的投入（30%以上）
2、銷(xiāo)售人員的招募（10%以下）
3、銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)（15%以下）
4、傳播媒體的選擇（30%以上）
5、零售渠道的擴(kuò)張數(shù)量（30%以上）
6、促銷(xiāo)區(qū)域的推進(jìn)數(shù)量（20%以下）
7、其他（20%以下）
通過(guò)以上的業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和工作權(quán)重的設(shè)置，就可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值體系目標(biāo)。
而設(shè)計(jì)績(jī)效考核的承擔(dān)關(guān)系，就需要通過(guò)公司的管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的責(zé)任分配體系來(lái)確定。比如一個(gè)集權(quán)化管理的企業(yè)和一個(gè)分權(quán)化管理的企業(yè)，下屬單位的責(zé)任承擔(dān)內(nèi)容也是不一樣的，集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下下屬單位更多的是承擔(dān)過(guò)程績(jī)效指標(biāo)，而分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下的下屬單位更多的是承擔(dān)結(jié)果績(jī)效指標(biāo)。同樣，對(duì)于下屬單位的的負(fù)責(zé)人的選拔，分權(quán)化和集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求也不一樣，分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)的決策、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力，而集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負(fù)責(zé)人具有很強(qiáng)的執(zhí)行和操作能力。
不同的企業(yè)文化下績(jī)效管理與考核的設(shè)計(jì)側(cè)重點(diǎn)有所不同，兩個(gè)極端企業(yè)文化是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化的日本企業(yè)和強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)文化的美國(guó)企業(yè)。在日本企業(yè)，正規(guī)的績(jī)效考核一般都針對(duì)于部門(mén)和事業(yè)單位，而在，美國(guó)企業(yè)，正規(guī)的績(jī)效考核都直接針對(duì)于個(gè)人。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，由于中國(guó)文化特點(diǎn)，中國(guó)的企業(yè)必須直接針對(duì)于個(gè)人，同時(shí)中國(guó)人績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要定的非常清楚，不然的話，如果讓管理者自行設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么不是把考核變成形式，就是把考核變成牟取個(gè)人利益的權(quán)力。
對(duì)于不同的人才素質(zhì)要進(jìn)行不同的考核方式。一種通常的說(shuō)法是知識(shí)型員工的管理需要與傳統(tǒng)的工人的管理方法有所不同。實(shí)際上這和企業(yè)的管理理念有很大的關(guān)系。對(duì)于知識(shí)性的員工，在管理上應(yīng)當(dāng)主要以結(jié)果管理為主，而讓員工自己有更多的空間來(lái)用自己的方法解決問(wèn)題，所以一般來(lái)講對(duì)知識(shí)性員工的考核更多的是以結(jié)果考核為主，而對(duì)操作作業(yè)工人則以過(guò)程考核為主�？�(jī)博效銳考管核理與在企線業(yè)發(fā)展。
企業(yè)的績(jī)效考核體系和企業(yè)的管理體系一樣，其發(fā)展也遵循不等級(jí)的接替理論。既企業(yè)的績(jī)效考核管理體系是隨著企業(yè)的管理基礎(chǔ)的發(fā)展而發(fā)展的，很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核體系還著重于對(duì)基本管理制度的考核，比如對(duì)遲到與早退的管理，而國(guó)外很多企業(yè)的考核已經(jīng)集中于員工對(duì)企業(yè)文化的履行與發(fā)揚(yáng)。
對(duì)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須與員工的個(gè)人利益相聯(lián)系起來(lái)，才能夠真正的達(dá)到激勵(lì)的效果。使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益以及個(gè)人的業(yè)績(jī)緊密結(jié)合的最重要的辦法就是通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)使其得以連接。