強(qiáng)制分布是績(jī)效考核無(wú)法回避的問題。考核結(jié)果出來(lái)后，如果不采取強(qiáng)制分布，勢(shì)必造成人人打高分，個(gè)個(gè)喜開顏的局面，使得績(jī)效考核嚴(yán)重流于形式。這樣，強(qiáng)制分布成了解決平均主義大鍋飯的法寶。但是，在企業(yè)實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，即使采取了強(qiáng)制分布，上有政策，下有對(duì)策，如風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這個(gè)月我優(yōu)”，下個(gè)月你“優(yōu)”;或者考核結(jié)果中，待改進(jìn)類的員工總是空無(wú)一人，使得好的機(jī)制在執(zhí)行過(guò)程中走樣，強(qiáng)制分布也會(huì)淪為虛設(shè)。為什么出現(xiàn)這種情況?企業(yè)應(yīng)該如何將強(qiáng)制分布推行下去?這是一個(gè)困擾企業(yè)各級(jí)管理人員，尤其是人力資源管理工作者的難題。

　　筆者通過(guò)調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)推行效果不佳或者推行不下去的原因大致有三：1、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的主觀性強(qiáng)，不科學(xué)，不客觀。2、強(qiáng)制分布本身的操作缺陷，如部門人員少，無(wú)法強(qiáng)制分布;部門聯(lián)合強(qiáng)制分布時(shí)不同的考核主體評(píng)價(jià)尺度不一致等等。3、考核主體不愿得罪人，甘當(dāng)老好人。

　　針對(duì)第一個(gè)原因，可以通過(guò)搭建科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系，通過(guò)用價(jià)值樹層層分解法，或者尋找關(guān)鍵成功因素法，去尋找易量化的崗位績(jī)效指標(biāo)，相對(duì)好解決。

　　針對(duì)第二個(gè)原因，可以通過(guò)增加強(qiáng)制分布的員工數(shù)量解決，如將幾個(gè)人數(shù)少的部門聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布;而對(duì)于不同部門主管打分的尺度把握不一致的問題，也可通過(guò)由幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人成立聯(lián)合評(píng)價(jià)小組的形式解決，總之，強(qiáng)制分布在操作層面細(xì)節(jié)的問題是可以通過(guò)適當(dāng)?shù)臋C(jī)制改良加以解決。

　　針對(duì)第三個(gè)原因，部門主管不愿得罪下級(jí)，或者下級(jí)本身績(jī)效差別不大，不好強(qiáng)制分布，怎么辦?首先，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)部門主管的責(zé)任意識(shí)，既然作為部門主管，就要勇于承擔(dān)部門的管理責(zé)任，績(jī)效管理是部門管理的核心內(nèi)容，一個(gè)部門的業(yè)績(jī)是否優(yōu)秀，往往在于部門主管的管理是否到位，很難想象，一個(gè)不敢得罪人的部門負(fù)責(zé)人能把一個(gè)部門管好。其次，強(qiáng)制分布強(qiáng)調(diào)的是獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的差異文化，內(nèi)含正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效理念，因而，企業(yè)要努力營(yíng)造差異績(jī)效文化的氛圍。使得干的多，得的多;干得少，得的少。讓員工充分認(rèn)清崗位績(jī)效差距是正常的，合理的。調(diào)整心態(tài)，接受現(xiàn)實(shí);認(rèn)清差距，迎頭趕上。這樣，有利于強(qiáng)制分布的推進(jìn)。再次，企業(yè)的一把手要認(rèn)清強(qiáng)制分布的本質(zhì)，親自推進(jìn)強(qiáng)制分布的建設(shè)。強(qiáng)制分布一般是基于平均主義的低績(jī)效環(huán)境設(shè)立的，其初始目的就是鼓勵(lì)優(yōu)秀的，鞭策落后的，但是，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是其終極目標(biāo)。如果通過(guò)強(qiáng)制分布，的確使先進(jìn)的保持先進(jìn)，落后的趕超先進(jìn)，員工普遍的績(jī)效意識(shí)和績(jī)效素質(zhì)得到大大提升時(shí)，強(qiáng)制分布就沒有存在的必要了，正如眼下國(guó)外大企業(yè)的績(jī)效考核的弱化正是建立在員工績(jī)效素質(zhì)普遍提升的基礎(chǔ)上。因而，一句話，績(jī)效考核是為了不績(jī)效考核，強(qiáng)制分布是為了不強(qiáng)制分布。