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什么是績效考核計(jì)劃？績效計(jì)劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計(jì)劃，二是行動(dòng)方案。幾乎每一個(gè)KPI，都需要有一個(gè)有效的績效計(jì)劃來支持它的實(shí)現(xiàn)�？冃в�(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的工作流程，
二是建立部門工作計(jì)劃和員工的考核量表。對任何一個(gè)指標(biāo)，特別是那些驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的成長性指標(biāo)來講，沒有流程作為指引是萬萬不行，部門需要制定新的流程來支撐這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但僅僅隨便建立一個(gè)流程也是不行的，因?yàn)橐_(dá)成一個(gè)目標(biāo)的流程可能有很多種，不同的流程代表了不同的效率和結(jié)果，你一定要從低成本和高效率的角度選擇一個(gè)最佳的流程。
部門工作計(jì)劃歸納起來講回答清楚了四個(gè)問題，這四個(gè)問題分別是：
一、支持績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效事件是什么？
二、每一個(gè)績效事件由誰來負(fù)責(zé)？
三、每一個(gè)績效事件在什么時(shí)候完成？
四、每一個(gè)績效事件如何評價(jià)？在制定員工考核量表時(shí)，有幾個(gè)問題需要搞清楚：
一、是否所有員工都需求制定考核量表？
二、考核量表的制定周期如何確定？
三、考核量表的制定依據(jù)是什么？
四、員工考核量表的制定流程是什么？
五、考核量表如何進(jìn)行調(diào)整和變更？績效管理第四步：績效考核績效考核可以分為三個(gè)層次，分別是對企業(yè)總體績效的考核，對部門的績效考核及對員工的考核。對企業(yè)總體績效的考核相對比較簡單，大多數(shù)企業(yè)的做法是從平衡計(jì)劃卡的四個(gè)視角中選擇一些重要的指標(biāo)作為評價(jià)企業(yè)總體績效的指標(biāo)。一般所選擇的指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，有時(shí)也包含有一些管理類的和業(yè)務(wù)類的指標(biāo)。
對部門的績效考核相對是比較復(fù)雜的，它由兩條主線構(gòu)成：第一條主線是對KPI的考核，另一條主線是對CPI的考核。對KPI的考核包括績效資料的收集、自評、副總評價(jià)、可信度審核、總經(jīng)理評價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)，對CPI的考核是由專查小組通過專查活動(dòng)完成的。在考核評價(jià)之前，對績效資料的收集是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，缺少評價(jià)的數(shù)據(jù)和資料，是很難進(jìn)行有效和正確的評價(jià)的�？冃зY料從性質(zhì)上來看，可以簡單劃分為兩類：一類是由職能部門輸出的各種報(bào)表數(shù)據(jù)，第二類是由評價(jià)者和第三方依據(jù)主觀判斷所輸出的各種數(shù)據(jù)。自評是各部門經(jīng)理對自我目標(biāo)完成情況的一個(gè)自我總結(jié)和評價(jià)，自評是績效溝通的基礎(chǔ)，自評解決了績效管理體系一個(gè)非常重要的被考核者的參與性問題。副總對部門經(jīng)理的評價(jià)過程是一個(gè)基于部門經(jīng)理自評基礎(chǔ)之上的再評價(jià)過程�？尚哦葘徍耸潜３挚冃Ч芾眢w系運(yùn)行結(jié)果公平、公正和公開性非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過可信度審核，可以發(fā)現(xiàn)評價(jià)過程的各種客觀錯(cuò)誤和主觀錯(cuò)誤。部門考核的最后一步是總經(jīng)理評價(jià)，總經(jīng)理評價(jià)具有非常重要的意義。第一，通過總經(jīng)理評價(jià)，解決了績效管理體系定性指標(biāo)考核者唯一的問題。第二，通過總經(jīng)理評價(jià)，可以對部門的非正常的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保績效分?jǐn)?shù)的公平和公正。對各部門CPI的評價(jià)相對比較簡單，一般由專查小組通過定期的專查活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)評價(jià)，專查分?jǐn)?shù)需經(jīng)過職能部門的可信度審核方可生效。
對員工的績效考核一般分為三條主線，這三條主線分別是：
一、基于工作計(jì)劃的業(yè)績考核；
二、基于素質(zhì)模型的能力考核；
三、基于行為指標(biāo)的態(tài)度考核。對于業(yè)績指標(biāo)的考核，一般采取月度或季度考核的方式進(jìn)行，而對能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)的考核，如年度或半年度考核。績效管理第五步：績效結(jié)果的應(yīng)用績效成績的應(yīng)用是多方面的，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效管理的主要目的是為了績效薪酬的分配，而實(shí)際上，這是非常簡單的運(yùn)用，對績效成績的運(yùn)用可以包括以下以幾個(gè)方面，工資調(diào)整、績效獎(jiǎng)金分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職位發(fā)展等。績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整主要是指對于業(yè)績好的員工工資進(jìn)行提升，對于業(yè)績差的員工工資進(jìn)行降低。績效考核成績運(yùn)用于績效獎(jiǎng)金分配體現(xiàn)了對員工的短期激勵(lì)，業(yè)績的考核結(jié)果為月度（季度）及年度獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù)。連續(xù)的考核記錄為員工的層級晉升提供了很好的依據(jù)，通過對員工一定時(shí)期的連續(xù)的績效分析，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并將他們調(diào)整到更重要的崗位和更高的職位上去工作。通過累積考核結(jié)果的記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與公司要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的教育培訓(xùn)活動(dòng)，有針對性去提升員工的知識、技能或職業(yè)素養(yǎng)。從較長期的連續(xù)的考核結(jié)果中，管理者可以看出員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向，當(dāng)員工的職業(yè)生涯定位不準(zhǔn)確時(shí)，管理人員應(yīng)及時(shí)和員工進(jìn)行溝通，一起對員工職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行重新的規(guī)劃和調(diào)整。