總經(jīng)理不參與績(jī)效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問題，“績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理應(yīng)該由誰來做？” 帶著這個(gè)問題，先說說一個(gè)真實(shí)的案例：
廣州一家很大的集團(tuán)公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績(jī)效管理，于是請(qǐng)我這個(gè)顧問做輔導(dǎo)。第一次開會(huì)，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會(huì)伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績(jī)效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團(tuán)如何重視績(jī)效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會(huì)場(chǎng)。
后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績(jī)效管理，我們應(yīng)該怎么做？
我說，就從今天的這個(gè)會(huì)議開始說吧，績(jī)效管理的會(huì)，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對(duì)，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績(jī)效考核？績(jī)效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo)，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。
他說，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說，這個(gè)會(huì)啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。 我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個(gè)會(huì)，我來跟他們講一下，績(jī)效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：
第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
這不是人力資源部干的活，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)��！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績(jī)效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。
也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績(jī)效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)�？�(jī)效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。
老總是績(jī)效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干。
另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門（例如銷售/市場(chǎng)/營(yíng)銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績(jī)效管理制度體系往往不完善。
還有，總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施效果大打折扣。
總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo)！
其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績(jī)效考評(píng)到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì)讓公司各級(jí)干部感覺到“績(jī)效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會(huì)高很多。
第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。
我們知道，在績(jī)效管理體系里，績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？
實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。