1、 KPI不是萬能的，而且很多時(shí)候沒用好，效果適得其反;
2、 業(yè)務(wù)員的不同階段，考評(píng)應(yīng)該是不同的。
外貿(mào)銷售的本質(zhì)就是概率，就是在一個(gè)時(shí)間重復(fù)做那個(gè)時(shí)間應(yīng)該做的事情。
一天跟進(jìn)100個(gè)準(zhǔn)客戶，就一定比跟進(jìn)10個(gè)更容易出成績。即便他更笨一點(diǎn)!
不是我們故意要忽略技巧，因?yàn)榧记墒且蛉硕悾茈y復(fù)制的。做好了本質(zhì)，慢慢他就會(huì)總結(jié)屬于他自己風(fēng)格的技巧!一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，一定是跟她自己風(fēng)格而衍生的技巧!
上面其實(shí)提了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一個(gè)時(shí)間-----什么階段，就是要對(duì)業(yè)務(wù)員分階段;
應(yīng)該做的事情----考核做的事情，就是過程，不是結(jié)果;
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你考核的過程是對(duì)的，那么結(jié)果自然就有了 。
一個(gè)新進(jìn)公司的外貿(mào)員，你是不是考核他的結(jié)果(業(yè)績)，他選擇留下來在企業(yè)了上班，他都希望獲得訂單，獲得提成，獲得成就感。那為什么很多新業(yè)務(wù)員來了公司以后被淘汰了呢?
更多的時(shí)候，是因?yàn)樗麄儾恢涝趺锤桑墒裁�，干到什么程度可以獲得業(yè)績這個(gè)結(jié)果。
我們很多時(shí)候企業(yè)了其實(shí)根本不具備健全的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制。
這個(gè)時(shí)候，績效考評(píng)里，第一個(gè)階段，我們通常稱之為基礎(chǔ)型(新同事-通常在崗2-6個(gè)月內(nèi)的)重點(diǎn)是考核過程。
外貿(mào)員的第二個(gè)階段，我們通常稱之為成熟型，就是過程和結(jié)果并重，根據(jù)情況通常在崗6-12個(gè)月的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候考核的過程，跟業(yè)績指標(biāo)權(quán)重一半一半。
外貿(mào)員的第三個(gè)階段，我們通常稱之為穩(wěn)定型，就是穩(wěn)定階段，結(jié)果偏重，過程為輔。7:3吧。
以上的時(shí)間段僅為參考，根據(jù)企業(yè)的情況，不同的產(chǎn)品銷售周期，業(yè)務(wù)員當(dāng)前的實(shí)際業(yè)務(wù)能力來定。
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說完階段，說考評(píng)的具體內(nèi)容指標(biāo)：
設(shè)定指標(biāo)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、 指標(biāo)不應(yīng)該多出5個(gè)，推薦是3個(gè);指標(biāo)很多，全部都考，就失去考評(píng)的意義。只保留這個(gè)崗位最核心的3項(xiàng)。
2、 不能大鍋飯平分權(quán)重，不同的指標(biāo)應(yīng)該不同的權(quán)重比例;
示例如下：
圖一：業(yè)務(wù)員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。大家可以自己跟進(jìn)企業(yè)情況定義具體值
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圖2，業(yè)務(wù)員考評(píng)實(shí)際結(jié)果：
示例，里面沒有什么數(shù)據(jù)
其他崗位的示例：
比如我們是按照業(yè)務(wù)員跟后臺(tái)操作是分開的，下面這個(gè)就是后臺(tái)人員的示例：
總結(jié)語：
績效考評(píng)是需要執(zhí)行的，沒有打算做好執(zhí)行，只是開個(gè)會(huì)說一下，通常做的都不好;
績效考評(píng)是要跟當(dāng)事人溝通的，要雙向，只是上面對(duì)下面，單向決定的，通常也結(jié)果是不理想的。