不少企業(yè)，特別是國企，通常是不做的。理由很簡單：我不做不也這么走過來了嗎，多一事不如少一事，這樣大家都省事。

　　不少企業(yè)喜歡跟風，既然說績效管理是發(fā)達國家先進的管理手段，國內(nèi)很多企業(yè)都搞，那么我們也搞一下。搞好了是我HR經(jīng)理的政績;搞不好也無所謂，新東西嘛，沒有人可以隨隨便便成功!

　　有些企業(yè)引入績效管理是真的想提高工作績效的，但他們的老總和HR經(jīng)理陷入了一個誤區(qū)：以為高績效是考核出來的，所以失敗也就在所難免了。

　　總之，跟風也好，有心實施也罷，推行績效管理取得成效的據(jù)專家說還真不多�？冃Ч芾泶_是個難題。

　　本人所在的單位于2006年開始實施績效考核，分為月度考核和年度考核兩種，按照目標管理的要求，從上到下將目標層層分解到個人。一年來回頭看，取得了一定的作用，主要表現(xiàn)在：

　　一是對計劃是一切工作的根本有了較深刻的認識;

　　二是加強了上下級之間的溝通;

　　三是使員工認識到工作態(tài)度與工作能力同樣重要。

　　同樣，問題也是不可避免的，一是宣傳培訓(xùn)力度不夠，一聲令下一下子鋪開到集團總部各部門和各分(子)公司，不少單位因短時間內(nèi)無法適應(yīng)而心有抵觸，但是不能不做，于是就流于形式;二是考核形式千篇一律，所有崗位都進行月度考核，而且所有崗位(包括事務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門)的工作業(yè)績與工作表現(xiàn)所占的考核比重都是八二開(雖然人力資源部允許各單位結(jié)合自己的實際情況實施績效管理，但不想做的單位為了省事都采用了人力資源部推行的考核模式)。

　　上述的成績與不足是在我閱讀同事奉命對公司推行績效考核一年來所做的總結(jié)報告后，根據(jù)我所了解到的一些情況的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。我曾跟該同事討論過如何修改完善目前實行的績效考核辦法，她一聲嘆息輕聲道，未仔細思考過這個問題，你受過此方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，你來想吧。隨后又說了句，不過再好的制度得不到有效落實又有什么用呢?

　　無意的一句話說出了一個大道理：現(xiàn)在企業(yè)有那么多的專業(yè)管理，如果每個專業(yè)管理都做得十分出色，績效自然就提高了。——績效原來是管理出來的。